创业公司如何赢得M&A：DBT Labs并购负责人的亲历复盘

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嘉宾：Julia Schottenstein ｜ DBT Labs产品负责人 ｜ 领域：AI产品与并购战略

背景与引子

2024年的科技并购市场寒意阵阵。估值泡沫褪去、融资窗口收窄，越来越多的创业公司面临一个艰难的选择：是咬牙坚持独立之路，还是寻找一个合适的买家？

大多数创始人对M&A讳莫如深，仿佛一旦透露出出售意向，就在谈判桌上失去了所有筹码。但现实是，当公司现金流告急、团队士气低落时，创始人往往被迫走进会议室，手里却没有任何筹码。

那么，有没有一种方式，能让创始人在M&A谈判中始终掌握主动权？

Julia Schottenstein或许能给出答案。她曾是顶级风投机构NEA的投资者，在2019年发现了DBT这个数据转换框架，认定它将成为行业标杆。当她试图投资DBT却被红杉资本抢先一步后，她没有选择放弃，而是直接加入了DBT团队，最终主导了公司对初创公司Transform的收购。

更重要的是，她从投资人、产品负责人、买方、卖方四个视角完整经历了M&A的全过程。这场深度对话，藏着每一个科技创始人必须掌握的M&A心法。

一、嘉宾是谁

Julia Schottenstein，现任DBT Labs产品负责人，负责DBT Cloud产品线。在此之前，她是NEA的专业投资人，专注于开发者工具、基础设施和数据领域的早期投资。

她的职业路径在科技行业极为罕见——从VC转向产品管理，而非传统的PM转VC。这种逆向路径反而赋予了她独特的能力：用投资人的眼光审视产品机会，用产品人的执行力推动增长。

2019年，她发现了DBT，一个开源数据转换框架。当时DBT还是一个不起眼的小项目，但她敏锐地察觉到它的潜力——用户对DBT的描述“更像是一种身份认同，而不仅仅是一个工具”。这种情感连接在B2B工具领域极为罕见。

当NEA的投资机会落空后，她选择了一条更激进的路：直接加入DBT，亲手参与这个她认为“会成为非凡公司”的项目。在DBT，她见证并推动了这家公司成为现代数据栈核心标准的全过程，并主导了多起战略收购。

二、核心观点TOP10

  1. M&A的本质是创造“备选方案”：无论是否打算出售，创始人应该始终保持战略灵活性，让并购成为Plan B而非Plan A。

  2. 全球只有2-3个买家真正需要你：对于任何初创公司，真正认为你的产品具有战略价值的潜在收购方屈指可数。

  3. “施加痛苦”是最有效的自我推销：找到你能给潜在收购方带来最大威胁的领域，让他们的耳朵不由自主地竖起来。

  4. 保持友好与开放，别过早关闭任何一扇门：太多创始人在早期采取过度竞争的姿态，结果在真正需要谈判时发现对方已经把自己排除在选项之外。

  5. 加入早期公司的四个评估维度：人、市场、产品、渠道：没有人能在四个维度上都拿到10分，关键是识别短板，并用自己的能力去弥补。

  6. 产品与市场的“火花”是无法伪装的：当用户无法停止谈论你的产品，主动向朋友和同事推荐时，你才真正触及了产品市场契合。

  7. 开源的真正价值在于飞轮效应和生态网络效应：开放不仅仅是情怀，它是一种精心设计的增长策略。

  8. 定价对话“宜早不宜迟”：真正的定价应该在产品开发之前进行，而不是等到销售团队发现客户不愿意买单。

  9. “更差就是更好”：完美不存在。把产品交到用户手中的那一刻，才是学习的真正开始。

  10. 创始人的核心价值是“价值创造而非价值捕获”：你为用户创造的价值，最终会以你想象不到的方式回馈给你。

三、关键洞察

洞察一：M&A谈判桌上，真正的筹码是“不需要卖掉”的底气

Julia强调，最佳的M&A策略发生在“你不需要出售”的时刻。当创始人有足够的资本、人才和市场动能支撑独立发展时，他们在谈判中天然处于优势地位。收购方知道这一点，因此更愿意给出更好的条件。反之，当公司弹尽粮绝时，买方会敏锐地嗅到这一点，谈判的天平会瞬间倾斜。

洞察二：开源不是慈善，而是一台精心设计的增长引擎

DBT的开源策略常被误读为“理想主义情怀”，但Julia的解读揭示了其背后的冷酷商业逻辑：开源降低了用户的尝试门槛，推动口碑传播；开源带来20,000家公司的多样化使用案例，让DBT能够持续投资于真正重要的功能；开源构建了一个合作伙伴生态系统，进一步巩固了DBT的行业地位。这不是情怀，是系统化的飞轮设计。

洞察三：“施加痛苦但不树敌”——这是最高明的竞争策略

Julia提到，DBT收购Transform的案例完美展示了这一策略的运作方式。Transform是一家专注于语义层（Semantic Layer）的初创公司，它在技术实现上领先于DBT，却缺乏分销渠道。Transform的策略是“持续向DBT社区展示语义层如何解决棘手的技术问题”——这种“展示”本身就是一种压力。但更重要的是，Transform始终以“友好的合作伙伴”姿态出现，从未把DBT描述为敌人。当收购谈判开始时，这种关系让一切都变得顺畅。

洞察四：定价是企业文化的镜像

DBT的核心价值观是“我们更关心价值创造，而非价值捕获”。这一理念直接反映在他们的定价策略上：DBT Cloud的价值通常相当于客户云数据仓库支出的20%-35%，但DBT的收费只是其中很小的一部分。Julia坦承，这种定价是“有意为之”。当公司去年进行历史上首次定价调整时，他们学到的重要一课是：定价不仅仅是财务模型，它是一种承诺，会影响你的产品、你的销售方式，以及客户如何看待你的价值。

洞察五：竞争的最高境界是“扩大整个市场”

DBT的竞争哲学中有三个支柱：坚持自己的愿景、扩大整个市场的盘子、在自己的优势领域深耕，而在其他领域留给生态合作伙伴空间。Julia引用了一个具体的例子：他们观察到，数据的使用场景正在从传统的BI报表扩展到机器学习模型的训练。这意味着数据栈的“蛋糕”正在变大，而非存量竞争。专注于扩大市场，比瓜分对手的地盘更有战略价值。

四、精彩金句

“M&A永远是关于创造备选方案。”

——Julia用一个简洁的框架重新定义了并购的本质：它不是“卖身”，而是保持战略选择权的艺术。

“找到你给潜在收购方带来最大痛苦的地方，然后让它无法被忽视。”

——这是让收购方主动找上门的最有效方式。不是去敲门，而是让对方听到敲门声。

“用户无法停止谈论你的产品——这才是真正的产品市场契合。”

——不是 NPS分数，不是使用时长，而是那种“忍不住要分享”的冲动。这才是检验产品是否真正打动用户的试金石。

“更差就是更好。完美不存在。”

——Julia用这句话来对抗团队的产品完美主义。当DBT Cloud调度器的第一个版本只是一个简单的for循环时，他们选择了发布，因为“学习发生在产品上市之后”。

“技术债是香槟问题。”

——这句话的意思是：当你开始积累技术债时，恭喜你，这意味着有人在用你的产品。你宁愿在代码不完美的情况下有用户，还是在代码完美的情况下没有用户？

五、实战案例

Transform的收购：从“竞争对手”到“收购目标”的逆袭

Transform是一家专注于语义层（Metric Layer）的初创公司，创始团队来自Airbnb，后者拥有数据领域著名的语义层实践（内部称为Data Manifesto）。当Transform开始向DBT社区推广其产品时，他们面临一个困境：技术领先，但缺乏分销渠道。

他们的策略是“高调但不敌对”：持续在社区分享语义层的价值主张，展示技术优势，但始终以“DBT生态系统友好成员”的姿态出现。他们开发了与DBT无缝集成的功能，让DBT用户在不需要切换工具的情况下体验语义层的好处。

这种策略的结果是：DBT Labs感受到了压力，但从未感到被威胁。当DBT决定进入语义层领域时，收购Transform成为了比竞争更优的选项——因为Transform已经完成了技术验证，并且已经建立了社区信任。

收购完成后的整合也因此变得顺畅：Transform团队早已熟悉DBT的技术架构，整合的技术成本大幅降低。

DBT的咨询期：两年磨一剑

DBT Labs（前身Fishtown Analytics）的成功常被归功于开源策略和云数据仓库的风口。但Julia透露了一个常被忽视的细节：公司花了近两年时间作为咨询公司运营，深入客户的实际工作场景中手工解决问题。

这两年不是浪费时间，而是产品开发的预研阶段：每一次客户遇到痛点、每一次工作流程比预期更耗时，团队都会将这些经验直接编码进DBT。这解释了为什么DBT的学习曲线如此平滑——因为它的每一个设计决策都来自真实用户的真实问题。

六、行动建议

建议一：从第一天起构建你的“买家名单”

为什么要做：M&A的残酷真相是，适合你的收购方只有2-3家。与其等到需要出售时手忙脚乱，不如提前识别这些公司，并在日常业务中有意识地与他们建立联系。

如何开始：列出20-30家可能对你的产品领域感兴趣的潜在收购方。然后逐个研究他们的战略优先级、产品路线图，找到你的产品能弥补他们缺口的切入点。

能得到什么结果：当你真正需要启动出售流程时，你已经有了信任基础和清晰的谈判路径。

建议二：用“价值创造先于价值捕获”的心态设计产品定价

为什么要做：定价对话不应该在融资受阻或上市失败后才开始。早期定价能帮助你验证产品价值假设，避免陷入“大量用户但无人付费”的陷阱。

如何开始：在产品开发之前，对潜在客户进行10-15次深度访谈，使用相对价值评估法，了解你的产品在用户整体支出中的占比。

能得到什么结果：一个清晰的价值锚点，以及一个能够支撑公司长期健康增长的价格体系。

建议三：保持“友好竞争者”的姿态，而非“全面敌人”

为什么要做：当你对潜在收购方采取过度竞争的姿态时，你关闭了未来可能的谈判大门。市场是动态的，今天的竞争对手可能是明天的收购方。

如何开始：在公开场合和私下交流中，始终将对方定位为行业伙伴。展示你如何帮助整个市场增长，而不仅仅是抢占市场份额。

能得到什么结果：在需要启动M&A对话时，你保留了所有可能的选择，而不会因为“树敌太多”而陷入孤立。

建议四：发布“够用”的产品，而非“完美”的产品

为什么要做：完美是不存在的。产品只有在用户手中才能开始真正的学习。任何在发布前的过度打磨，都是对学习速度的牺牲。

如何开始：设定明确的“最低可行版本”标准，它只需要能够验证你的核心假设。发布后立即收集用户反馈，快速迭代。

能得到什么结果：更快的学习周期，更高的用户参与度，以及更低的沉没成本风险。

建议五：用“投资人的眼光”评估你的产品机会

为什么要做：投资人每天接触大量公司，形成了对“机会”和“风险”的敏锐嗅觉。创始人如果只埋头于产品，很容易陷入局部最优而忽视全局。

如何开始：每季度花时间与2-3位信任的投资人或行业专家深入交流，介绍你的产品进展，并主动询问他们的担忧和疑问。

能得到什么结果：外部视角的校准，以及对“什么是真正重要问题”的持续追问。

七、我的总结

Julia Schottenstein的这场对话，揭示了科技行业M&A最反直觉的真相：最好的并购结果，来自于“不需要卖掉”的底气。

当创始人过早关闭谈判大门、把每一个潜在收购方都视为敌人时，他们实际上放弃了M&A这个战略选项。反之，当创始人用“开源”的心态面对竞争——展示价值、扩大市场、保持友好——他们不仅赢得了市场，也赢得了在关键时刻被收购的可能。

DBT的故事本质上是一个“生态位”的故事：他们没有试图与传统数据巨头正面对抗，而是在云数据仓库的混沌中找到了一个清晰的定位，并通过开源策略让整个行业围绕这个定位运转。他们的成功不是来自于某个天才创意，而是来自于持续倾听用户、快速迭代、以及始终坚守“我们更关心价值创造”的信念。

对于今天的科技创始人而言，这或许是最重要的一课：无论你是想独立成长为下一个独角兽，还是最终选择被收购，核心原则始终不变——创造真正的价值，保持战略灵活，然后让时间来证明一切。

📺 播客信息

  • 发布时间：2023-10-12
  • 时长：1小时42分钟28秒
  • 播放量：3877 次观看
  • 原版视频：『YouTube』