在Atlassian内部从0到1：一位10年产品老兵的深度复盘

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在Atlassian内部从0到1：一位10年产品老兵的深度复盘

嘉宾：Tongi Cuson ｜ Atlassian产品负责人 ｜ 领域：AI产品与创新孵化

背景与引子

在大公司内部做从0到1的产品创新，是一件被严重低估难度的事情。

很多人以为，大公司有资源、有人、有用户基础，要做一个新产品还不容易？但现实恰恰相反。Atlassian拥有30万客户、十几条产品线、自上而下和自下而上相结合的决策文化，看似具备了一切条件。可即便如此，他们的尝试依然有大约一半以失败告终。

这不是 Atlassian 的问题，这是所有大公司都会面临的结构性困境：当公司越成功，现有的流程、标准、资源分配机制就越倾向于维护现状。一个全新的想法、一个还没有被验证的产品方向，在这种环境下很容易被“过度照顾”——太多的关注带来太多的约束，反而让团队失去了初创公司最宝贵的特质：速度、灵活性和试错空间。

本期播客邀请到了在Atlassian工作超过10年的产品负责人Tongi Cuson。他亲历了HipChat的兴衰、Status Page的收购整合，以及最终Jira Product Discovery从内部孵化项目成长为Atlassian历史上增长最快的产品之一。他的经历告诉我们：大公司做创新不是不可能，但需要一套完全不同的思维框架和行动方式。

这场对话是一次难得的深度复盘，没有套话，只有真实的教训。如果你正在大公司内部推动创新，或者正在考虑加入一家大公司做从0到1的事情，这期内容值得你反复咀嚼。

嘉宾是谁

Tongi Cuson在Atlassian的产品团队已经工作了大约10年，主要专注于新产品的启动和内部孵化。

他的职业生涯经历了几个重要阶段：最初加入Atlassian时负责云开发者生态系统的建设，帮助第三方开发者在Atlassian平台之上构建应用并通过应用市场销售；之后参与HipChat和Stride的产品工作，试图在Slack和Microsoft Teams崛起之前拿下企业通讯市场；后来参与了Status Page的收购整合；最终，他主导了Jira Product Discovery从概念到全面发布的全流程。

在Tongi的自我评价中，他的“成功率大约是50%”——Jira Product Discovery是他第一个真正意义上的大成功，而之前的尝试要么折戟沉沙，要么经历了漫长的煎熬期。这个坦诚的自我评估背后，是无数次在组织内部争取空间、协调资源、管理预期的历练。正是这种“5050也不错”的真实心态，让他的分享格外有分量。

核心观点 TOP10

  1. 大公司有太多机会，反而让验证假设变得更难——机会太多意味着精力会被分散，每个想法都得不到足够的专注。
  2. 在大公司内部做新业务，必须争取“呼吸空间”，包括使用适合早期阶段的指标体系，而不是照搬成熟产品的成功标准。
  3. 不要假设过去成功的经验会继续有效，“带你到达这里的东西，不会带你到达那里”——这句话值得反复提醒自己。
  4. 进入新用户群体时，不要高估相似性、忽视差异性——HipChat以为开发者用户和商务用户需求相近，实际上差距巨大。
  5. 竞争对手的动作是“冰山一角”，盲目跟随功能会导致失去自己的核心优势。
  6. 初创公司的“饥饿感”是一种优势，大公司需要刻意创造类似的稀缺性来驱动团队前进。
  7. 并购整合的核心挑战是“人”而非“技术”——文化冲击、流程差异、角色重塑都需要提前规划。
  8. Point A孵化项目用四个阶段（Wander、Explore、Make、Impact）建立了清晰的语言体系，让组织内的沟通成本大幅降低。
  9. Lighthouse用户计划：用少量深度用户代替大数据，用真实对话代替研究报告，效果远超预期。
  10. 保护一个“丑宝宝”需要持续、透明、高频的内部沟通，让组织看到学习速度而非仅仅是学习结果。

关键洞察

洞察一：大公司的成功经验往往是创新的最大阻碍。

Atlassian的Playbook是靠口碑驱动、自下而上渗透的——开发者先用起来，然后带动整个公司采用。这套模式在Jira身上完美验证，于是团队想当然地认为可以复制到HipChat。但Slack证明了另一条路同样有效：通过极致的用户体验和游戏化上手流程，它在商务用户群体中建立了同样强大的口碑。大公司因为过去成功过，很容易把“有效”和“唯一有效”混为一谈。

洞察二：给团队贴上“大概率会失败”的标签，反而能让他们活得更久。

Tongi在推进Jira Product Discovery时，做了一件反直觉的事情：主动告诉全公司，这个项目大概率会在六个月内死掉。这句话不是悲观，而是策略。它帮助团队在组织内部建立了正确的预期，也帮助他们获得了“可以hack、不需要遵守设计规范、不需要考虑架构”的自由空间。当你明确告诉所有人“别太当真”的时候，大家反而愿意给你真正的尝试机会。

洞察三：数据会撒谎，但一个真实用户的故事不会。

在Jira Product Discovery的早期阶段，Tongi每周都会在内部渠道分享用户访谈的短视频片段——不是PPT，不是数据看板，就是一段三五分钟的原始对话。他的观察是：没有人愿意读一份需要三十分钟阅读的研究报告，但所有人都愿意花三分钟看一个真实用户在镜头前讲述自己的问题。这种“让用户自己发声”的方式，在争取内部支持时比任何分析报告都有效。

洞察四：并购不是加速的代名词，如果处理不当，它可能成为减速器。

Status Page的收购最终被证明是一笔成功的交易，但Tongi在整合过程中的个人体验却是煎熬的。创业公司习惯于快速决策、一人身兼多职、路线图随市场动态调整——这些在大公司里都需要重新谈判。更关键的是，并购进来的团队会发现：有人说“保持现状、你是专家”，同时又有人要求他们遵循所有内部流程。两种声音同时存在，而团队必须在两者之间艰难平衡。

洞察五：最危险的不是没有资源，而是资源来得太容易。

初创公司的资源是稀缺的，这种稀缺性迫使团队聚焦、做减法、快速试错。当你在大公司内部启动一个项目，资源伸手可得，反而容易失去焦点。Tongi的解法是：不管手里有多少资源，都假设自己只有十分之一。这种心理约束帮助团队保持了“创业式”的工作节奏。

精彩金句

  • “带你到达这里的东西，不会带你到达那里——这句话我们听过很多次，但当团队真正看到成功时，很容易忘记。”
  • “没有人想拦在一列高速行驶的火车前面。”
  • “失败从一开始就很糟糕，没有人说失败很棒是因为你能学到很多东西——那都是事后说的话。”
  • “我们不能只看到竞争对手发布的那个功能，那个功能的背后是一年的用户研究和理解。你只是在复制冰山露出水面的那一角。”
  • “我的第一个建议是：不要放弃。我之前尝试了很多次才最终成功一次——这既是可能的证明，也是对韧性的证明。“

实战案例

案例一：HipChat的教训——“功能追击”让我们失去了真正的优势。

HipChat在Slack出现之前就已经有了很好的用户基础，但当Slack以惊人的增长数字进入市场时，团队本能地进入了“功能追击”模式——Slack上线了一个功能，我们跟上；又上线了一个，我们再跟上。这种反应式的工作方式让团队失去了对核心用户的关注。原本HipChat之所以成功，是因为它在开发者工作流集成上做得极其深入——所有的开发工具都可以和HipChat互通，用户可以在聊天窗口里完成大量工作。但当我们把所有注意力放在追赶功能时，这些让产品真正有价值的细节被忽视了。结果是：什么都跟了一点，但什么都没做好。Slack最终赢在用户体验和品牌感知上，而不是功能数量上。

案例二：Jira Product Discovery的验证策略——用一页广告和4000个报名。

在写一行代码之前，团队先在Jira的用户通讯中投放了一则广告，告知产品经理们一个新产品即将上线，并在落地页上收集意向用户。短短两周，超过三千人报名加入等待名单。这个数字帮助团队验证了两件事：第一，我们触达得到目标用户；第二，确实有人对这个方向感兴趣。这比任何内部讨论都有说服力，也比任何MVP都快。

案例三：Lighthouse用户计划——十个人比十万人更有价值。

产品早期，团队只服务十个用户。这十个人有明确的标准——他们必须是产品经理这个角色的典型代表，他们面临的问题必须能够代表未来更广泛用户的痛点。团队和这十个人建立深度关系：每周沟通、看着他们用产品、听他们反馈、跟着他们一起迭代。当工程师参加产品规划会议时，不是产品经理在讲“我们应该做X功能”，而是工程师自己说“我和Sarah聊过，她每天都被Y问题困扰，我们应该先解决这个问题”。这种来自一线的声音，彻底改变了团队内部的决策质量。

行动建议

  1. 主动给自己的项目贴上“高失败率”的标签

    在项目早期，主动向组织内部分享“我们的项目大概率不会成功，我们只是在验证一个假设”。这不会让你显得不自信，反而会为你赢得操作空间——因为所有人都在用成熟产品的标准审视你，提前降低预期可以保护你和团队不被迫做超出阶段的事情。

  2. 用“为什么要现在”来替代“机会有多大”作为立项依据

    大公司里机会遍地都是，任何一个有价值的想法都能找到支持者。真正的问题是“为什么是现在”。你要能清晰地回答：为什么现在必须做这件事，六个月后、一年后做会有什么不同。只有“紧迫性”是可以被拒绝的理由，“机会大”不是。

  3. 建立“每周一次小更新”的内部沟通节奏

    在Jira Product Discovery早期，Tongi每周通过内部平台发布一个极简的项目进展——不是长篇报告，而是类似推文长度的片段，有时是一段用户访谈视频，有时是一个产品演示，有时只是“本周我们尝试了这个方向，效果如何”。这种高频小更新让组织里的所有人能够持续追踪进度，而不是在六个月的沉默后突然面对一个无法评估的“大成品”。

  4. 把“10个用户”放在“10万用户”之前

    不要急于扩大用户规模。真正重要的问题是：这个产品对那十个人是否有足够大的价值？如果答案是否定的，扩大规模只会让你的问题加速暴露。在产品准备好服务更多人之前，主动控制曝光范围，用小规模高强度验证代替大规模低密度测试。

  5. 像对待招聘一样对待并购

    如果你有机会参与一次收购整合，提前和创始人、CEO以及各个职能负责人深度沟通：加入大公司意味着什么？原有的工作方式会有哪些必须改变？哪些决策权会转移到更高的层级？为并购进来的团队设计清晰的“入职”路径，而不是假设他们能够自然适应。

我的总结

Tongi Cuson的故事本质上是一堂关于“在大公司内部保持初创精神”的实践课。他教会我们：成功孵化一个新产品的关键不在于资源多少，而在于能否创造一个让团队真正“试错”的环境——这意味着允许打破规则、允许没有规范、允许暂时看起来很丑。与此同时，内部沟通的密度和质量至关重要；在资源丰富的组织里，信息透明是比资源更稀缺的资产。

Jira Product Discovery用了三年时间从想法走到正式发布，其间经历了Alpha、Beta的反复打磨，经历了创始人对产品外观的否决和重新打磨。这种速度在很多公司看来是“太慢了”，但正因为没有急于扩张，没有用成熟产品的标准要求一个还在探索期的产品，团队最终才能交付一个真正解决用户问题的东西。

大公司的创新从来不是不可能，但它需要你同时做两件看似矛盾的事情：保持创业式的饥饿感，同时赢得组织内部的信任；尊重现有的规则，同时敢于有策略地打破它们。这条路没有捷径，但Tongi的经历证明，它是可以走通的。

📺 播客信息

  • 发布时间：2024-06-16
  • 时长：1小时54分钟3秒
  • 播放量：19151 次观看
  • 原版视频：『YouTube』