如何制定一款获胜的产品战略
如何制定一款获胜的产品战略
嘉宾：Melissa Perry ｜ 产品管理领域顶级导师 ｜ 领域：产品战略与组织搭建
背景与引子
在科技公司从0到1的早期阶段，创始人往往亲力亲为，一边跑用户访谈，一边写产品需求文档。但当公司跨过产品市场契合的门槛，进入高速成长期时，游戏规则变了——你需要从”什么都自己干”转变为”让组织规模化地做正确的事”。
Melissa Perry在过去十几年里，与超过4000名产品经理深度合作，直接服务过30多家公司，间接影响了几百家企业的产品管理体系。她曾担任临时CPO（首席产品官），帮助高速增长的SaaS公司搭建产品战略与团队，也帮传统行业（如银行、药企）从零构建产品管理能力。
在这次深度对话中，Melissa分享了她见过的最典型问题、最实用的解决思路，以及从PM到CPO每个阶段最值得做的事。无论你是刚入门的产品新人，还是正在考虑引入高管的创业CEO，这篇文章都会给你带来真正的启发。
一、嘉宾是谁
Melissa Perry是一个真正走过”产品管理全生命周期”的人。
在创办Product Labs之前，她在Enterprise领域做了多年产品管理，深度理解从初创到规模化每个阶段需要什么。2014年开始，她通过咨询和临时CPO的角色，亲身介入了几十家公司的产品转型——从路线图重设到组织架构调整，从战略制定到团队培养。
但她的影响力远不止咨询。她在哈佛商学院教授MBA产品管理选修课，自2016年起运营线上学习平台Product Institute， Fortune 100公司几乎都通过这个平台接受过产品管理培训。2022年，她创立了CPO Accelerator项目，专门帮助VP和产品负责人迈入C-suite。2023年，她出版了第一本书Escaping the Bill Trap，而现在正在撰写第二本聚焦**产品运营（Product Operations）**的书。
简而言之，Melissa见过太多产品组织和它们的起起落落。当她说”99%的问题不是出在人员培训上，而是出在目标设定和战略部署上”，这句话背后是十几年的验证。
二、核心观点TOP10
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99%的组织问题根源不在培训，在于战略设定的缺失——人们被训练之后，却没有上下文告诉他们”该往哪里使劲”。
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规模化转型的关键节点是多产品阶段的到来——从单一产品迈向多产品矩阵时，你需要首次制定面向全公司、能够部署给数百甚至数千人的完整战略。
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高管不知道产品团队在做什么，是CPO到位的强烈信号——董事会和CEO说”我完全搞不清楚技术/产品在干嘛”，说明你的产品沟通层级不够。
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好战略的核心是连接”团队在做什么”与”公司要去哪里”——如果团队做的东西无法追溯到业务指标和公司愿景，说明战略根本没有部署下去。
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战略应从数据、市场洞察和客户反馈中生成，而非凭空设计——你需要内部数据、外部市场研究，再加上公司目标的上下文，三者结合才能做出好决策。
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愿景必须足够具体，让人能在脑中构建画面——“成为医疗健康的支柱”不是愿景，是口号。愿景要能回答”我们长成什么样”，而不是”我们叫什么名字”。
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产品运营是规模化后的必备能力——当产品经理超过七八个人时，流程标准化、数据统一和客户访谈管理就需要专人负责，否则整个体系会崩溃。
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好的PM即使没有战略责任，也会站在CPO的角度思考——即使你的scope只是执行一个功能，你也要想象自己是CPO会怎么做，这能给你宝贵的练习。
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要学会迭代和修改你的流程，不是死守教条——Scrum、OKR、敏捷框架……如果它们对你的团队不起作用，就改掉它，一切都可以被迭代。
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学习最重要的是执行力——与其博览所有产品管理书籍，不如先把手头的事做好，然后复盘哪里有效、哪里无效，针对性深挖。
三、关键洞察
洞察1：战略的缺失，往往表现为”团队很忙但指标不动”。
Melissa描述了一个经典症状：团队每周工作80小时，拼命发布功能，但关键业务指标纹丝不动。高管在问”你们整天在干嘛”，团队则困惑”我明明很努力了”。这不是执行问题，这是战略问题——团队做的所有事情没有连接到公司真正想要达成的目标上。
洞察2：最好的公司，高管之间几乎不存在”内斗式竞争”。
当战略被正确部署，所有部门对”我们要去哪里""优先级是什么”有共识，部门间的摩擦会大幅减少。因为每个人都知道为什么某个项目优先于另一个，不需要靠政治手腕来争夺资源。这听起来像理想状态，但Melissa见过足够多成功案例证明它是真实可实现的。
洞察3：产品运营的本质是让规模化成为可能，而不是限制自由。
很多人一听”标准化流程”就反感，觉得这是官僚主义。但Melissa澄清：产品运营标准化的不是团队内部的站会怎么开，而是跨团队协作的接口——路线图格式、数据汇报节奏、客服和销售的同步机制。这些标准化让每个人都能在更大规模下高效协作，同时保留了团队内部的工作自由。
四、精彩金句
“我见过太多组织认为自己的问题出在人员培训上，但99%的情况下，真正的问题是他们的目标设定和战略部署方式。”
“如果你把一群人训练好了，却没有告诉他们应该往哪里使劲，那训练毫无意义。”
“好的愿景应该足够具体，让人在脑中能构建画面。它不应该是’成为最好的’这种空洞的话——那不是愿景，那是口号。”
“你永远不可能100%确定一个战略是对的。你要做的是基于现有信息做出最佳判断，然后持续重新评估方向，如果错了就调整。”
“一切都可以被迭代。Scrum、OKR、敏捷——如果它不为你服务，就改掉它。没有什么是神圣不可改的。“
五、实战案例
案例：医疗公司如何重新定义自己的愿景
Melissa曾为一家医疗公司提供咨询服务。她问整个高管团队：“你们公司的愿景是什么？“他们回答说：“成为医疗健康的支柱。“Melissa追问：“这意味着什么？你们具体要做什么？“结果没有人能展开回答——因为那句话本质上是营销口号，不是战略愿景。
她让这家公司写了一篇”两页备忘录”，包含：公司从哪里来、今天的状态、外部市场威胁与竞争对手、你选择做什么、不做什么、优先级的战略意图。半年后，同样的高管团队，每个人的回答变得高度一致，产品路线图也自然对齐到了公司真正想去的方向。
案例：AthenaHealth如何规模化客户研究
当Melissa在AthenaHealth（当时有350名产品经理）做咨询时，发现一个严重问题：同一批医院客户被不同产品团队反复骚扰——同一批用户被问了完全相同的10个问题。高频的重复触达让客户非常反感，产品团队的效率也大打折扣。
解决方案不是限制产品经理接触客户，而是搭建一套产品运营体系：统一记录所有用户访谈（便于后续搜索和复用）、协调客户分配避免重复触达、同时保持产品经理自主访谈的权利。这套体系让350人的产品组织能够高效且规模化地做用户研究，而不是互相踩踏。
六、行动建议
建议1：如果你是CEO或产品负责人，开始用”两页备忘录”写公司战略
不要等到完美才动笔。找一张纸或一个Google Doc，回答这几个问题：我们从哪里来？今天在哪？外部威胁是什么？竞争对手怎么做的？我们选择做什么、不做什么？优先级是什么？为什么？然后发给核心团队确认，看大家的理解是否一致。如果不一致，说明战略还没有真正对齐。
建议2：主动去找跨部门的同事聊天，特别是销售和财务
产品经理普遍缺乏对市场和财务的深度理解。去找你们公司的销售聊聊：为什么客户选了我们而不是竞品？最近我们输掉了哪些单？为什么？这些信息对你制定产品战略有巨大价值，而且完全免费——你只需要开口问。
建议3：如果你是PM，想提升战略思维，就假装自己是CPO
即使你的scope只是负责某个功能模块，每次做决策前，试着站在CPO的角度问自己：如果我是这家公司的CPO，我会怎么看待这个问题？我会不会做不同的选择？这种思维练习能给你大量的”心理预演”，让你在真正承担更大scope时有准备。
建议4：建立你自己的”工具箱”，而不是照搬别人的流程
找一个你当前做得不够好的领域（比如用户研究、数据分析），进行深度学习，边学边在工作中实验。不要试图一次学完所有东西，找到最影响你当前工作效率的那一块，专注突破，然后复盘，再迭代。
建议5：如果你的产品团队在8人以上，开始考虑引入产品运营角色或能力
标准化路线图格式、设置数据汇报节奏、协调客户访谈管理——这些在团队小时看似不重要，但一旦超过七八个人，没有这套体系，信息会开始混乱，重复劳动会指数级增长。提前搭建，不要等到失控再补救。
七、我的总结
Melissa Perry的核心观点其实很朴素：好的产品战略不是一张贴在墙上的图，而是一套能让组织里每个人都能把自己做的事追溯到公司目标的系统。 它的落地需要清晰的愿景、优先级的战略意图、可执行的路线图，以及让每个团队知道”我在做的这件事如何帮助公司赢”。
她说的一句话让我印象最深：“你永远不可能100%确定一个战略是对的，但你必须做出选择，然后持续验证和调整。” 这不是鼓励蛮干，而是提醒我们：等待完美方案是最大的时间浪费，先动起来，在执行中学习和迭代，才是产品战略的正确姿势。
产品管理的终极能力，不是学会多少框架和工具，而是能在信息不完整的情况下，做出对的决策，并让整个组织愿意跟你一起走。这条路没有捷径，但有经验丰富的引路人——Melissa Perry算一个。
了解更多：Melissa Perry 线上平台 productinstitute.com；播客 Product Thinking Podcast；提问入口 dearmelissa.com；Twitter @lissijean
📺 播客信息
- 发布时间：2022-07-28
- 时长：53分钟42秒
- 播放量：51420 次观看
- 原版视频：『YouTube』