Jason Lemkin：如何从零打造一支世界级销售团队
Jason Lemkin：如何从零打造一支世界级销售团队
嘉宾：Jason Lemkin ｜ SaaStr 创始人兼 CEO ｜ 领域：B2B 销售与 SaaS 创业
背景与引子
2024 年的 B2B 市场，正在经历一场前所未有的销售危机。
获客成本攀升、客户决策周期拉长、竞争日趋白热化——曾经靠一个 Landing Page 就能躺赢的产品增长神话，正在加速破灭。越来越多的创始人意识到：销售，不是你想不想做的问题，而是你必须学会的生存技能。
Jason Lemkin 是这个领域最值得倾听的声音之一。他创办了全球最大的 SaaS 与 B2B 创始人社区 SaaStr，每年在硅谷和欧洲举办万人大会；他在创办 EchoSign 时从零起步，将公司做到 1 亿美元 ARR 后被 Adobe 收购，并担任 Adobe Web Services 副总裁。二十多年来，他见证了无数销售团队的崛起与溃败，也亲历了从”产品天才”到”销售觉醒”的完整蜕变。
在这场深度对话中，Jason 分享了他对销售团队建设的最实战、最诚实的思考。没有鸡汤，没有教科书式的标准答案——只有经过无数次试错验证的真知灼见。
一、嘉宾是谁
Jason Lemkin 是一个罕见的”双向冠军”：既能躬身打造产品，又能带队冲锋陷阵。
他的第一家公司 EchoSign 专注于电子签名，在那个”SaaS 还是个异类”的年代，他将公司做到 1 亿美元 ARR 并成功卖给 Adobe。收购后，他没有选择躺平，而是留下来担任 VP，持续带队增长。
2012 年，他创立了 SaaStr——最初只是一个 B2B 创始人的线下聚会，如今已发展为每年吸引超过 15,000 人参会的行业顶级峰会，以及一个辐射全球数百万创业者的内容生态。
更难能可贵的是，Jason 从不掩饰自己的失败。他会坦诚告诉你某次糟糕的销售决策如何差点毁掉公司，也会毫无保留地分享他 50 年职业生涯中积累的实战经验。对于任何正在思考”要不要建销售团队""怎么建销售团队”的创始人或产品负责人而言，这是一场不容错过的对话。
二、核心观点 TOP10
1. B2B 本质是解决问题，不是卖产品
99% 的创始人和销售代表犯的同一个错误是：他们在卖产品，而不是在解决问题。Jason 打了个比方：“我们不是在卖二手车，我们是在卖特斯拉 Model 3 Performance。它有竞品，客户可能这周还不需要，但它真的很棒。”
2. 诚实面对自己是否需要销售
你的第一批 10-15 个客户是怎么来的？如果都需要人来推动、需要回答安全问题、需要协助部署，那你需要销售。如果他们自己就掏出信用卡付款，你可以推迟销售团队的建设，或者永远不做。
3. 创始人天生是优秀的”中段选手”
Jason 提出了一个有趣的概念——“middler”。创始人通常不擅长开发客户，也不擅长逼单，但他们在对话的中间部分极其出色：展示产品、讲述愿景、讨论客户的具体问题。这是创始人相对于早期销售人员的核心优势。
4. 第一批销售要雇两个，不是两个中的一个
当你决定雇第一个销售人员时，答案是雇两个。为什么？因为你需要 A/B 测试，你需要对比不同的人，更需要竞争来激发潜能。一山不容二虎在销售早期恰恰是正确的策略。
5. 选人的唯一标准：你会从这个人手里买自己的产品吗？
面试 30 个候选人可能才能找到一两个真正合适的。Jason 的建议是：不管他们的简历多光鲜、背景多亮眼，核心问题只有一个——如果你是客户，你信任这个人、愿意把钱交给他吗？如果答案是”不”，不要雇。
6. 销售代表必须真正热爱销售
Jason 过去 18 个月面试了大约 50 个 VP of Sales，他说：“大多数人说他们不想做销售了。“2021 年疯狂牛市、2022 年急转直下、2023 年艰难磨底——三年的剧烈波动让太多销售老兵彻底倦怠。招一个嘴上说想做管理、实际上只想摸鱼的 VP，等于慢性自杀。
7. 让 VP of Sales 继续背业绩
不要招一个只想坐办公室盯仪表盘的管理者。在入职前 6 个月，你希望你的 VP of Sales 每周花 20-30 小时在实际的客户deal 里。Jason 见过太多 VP 上任三个月还没进过一个订单，那说明他们根本不了解产品，更不可能帮你规模化。
8. 早期不要急着雇 VP
Jason 的建议非常明确：先雇两个能开单的销售代表，等你从 2 个人扩展到 6-10 个人的时候，再考虑招 VP of Sales。让一个 VP of Sales 同时做”发现产品市场匹配""当第一个销售""复制销售流程""带队规模化”——这是mission impossible，从来没有成功过。
9. 最好的销售会说”这个产品现在不适合你”
真正优秀的销售代表不会为了成单而过度承诺。他们会在评估后告诉客户：“这个场景我们还做不了，你六个月后再来找我。“这种自信和诚实，长期来看反而建立了最强的信任。
10. 不要逼产品经理背营收 KPI
把营收目标强加给产品团队是危险的短视行为。产品需要关注长期价值创造，需要有允许失败的自由。把产品”武器化”短期可能看到数字，长期会伤害公司最核心的资产——产品力和用户信任。
三、关键洞察
洞察 1：那些在 2021 年解散销售团队的公司，今天大多已陷入困境
Jason 提到了一个真实案例：一家 18 个月前 ARR 500 万、增长超过 100% 的公司，因为创始人不”喜欢”销售，裁掉了整个销售团队。今天，他们的 ARR 不到 100 万——客户还是那些客户，产品还是那个产品，但没有了销售，一切都变了。
洞察 2：不要雇上一个产品比你更好卖的人
这是 Jason 最反常识的建议之一。他说：“雇一个上家产品比你更难卖的人。“因为他们已经学会了在最严苛的环境下生存，当你把一个”卖惯了 Gong 或 Outreach”的销售放到一个需要教育市场的创业公司时，大多数人会彻底迷失。反过来，如果一个人能在几乎没有品牌背书的情况下卖动复杂的金融合规产品，他来到你的公司就会像”脚上解除了枷锁”。
洞察 3：销售和产品的冲突，是公司运转良好的信号
Jason 直言：“产品和销售之间有摩擦，不是问题；没有问题，才是真正的问题。“如果你发现销售从不提需求，产品从不参与客户会议，那说明你的公司根本没有进入足够多的销售场景。适度的张力，恰恰说明公司在真实地生长。
洞察 4：年度合同看起来很美，实际上是糟糕的建议
VC 们经常建议 SaaS 公司转向年度合同来”改善财务数据”。Jason 完全反对这个观点：“在大公司里，年度合同是合理的，因为他们的采购流程就是那样的。但如果你强迫一个月付 19 美元的小团队预付全年费用，你只是在制造摩擦、破坏信任。“好的做法是让客户按照自己舒服的方式付款，然后把省下来的精力放在交付更好的产品上。
洞察 5：销售 leader 能否持续招募更好的下属，决定了他能走多远
当一个初创 VP of Sales 开始”溺水”时，最典型的症状就是：他招不到比自己更强的管理者。他只能把团队里的资深代表提拔成经理，而这些人的管理经验几乎为零。一支全部由”不合格的管理者”带领的销售团队，会在某个节点彻底崩塌。
四、精彩金句
“我们在 B2B 里不是卖产品，我们是在解决问题。我们的工作不是把二手车卖出去，而是在卖一辆特斯拉。”
——Jason 用这个比喻精准地描述了 SaaS 销售的本质：产品本身有足够的价值，销售的职责是帮助客户看到这个价值，而不是靠话术和套路。
“面试 30 个人，哪怕其中 20 个都是浪费时间，但只要找到那两个你愿意从他们手里买产品的人，一切都值得。”
——销售招聘没有捷径，不要因为时间紧迫就降低标准。那些”差一点”的候选人，三个月后会成为你最大的噩梦。
“最好的销售代表会告诉客户：‘你还没准备好，我们的产品现在不适合你。’”
——这听起来违反直觉，但正是这种自信和诚实，建立了最长期、最有价值的客户关系。靠过度承诺成交的客户，早晚会流失。
“任何员工失败了，都是你的错。”
——Jason 把这句话当作自己的职业信条。招聘是一场双向选择，候选人有太多理由不了解自己即将面对的挑战，但作为招聘方的创始人，你有责任在入职前就看清楚一切。
“2024 年是’客户之年’。产品团队要站出来，成为客户的代言人。”
——Jason 呼吁产品人勇敢承担起这个角色：在公司里为客户发声，推动真正创造价值的产品迭代，而不是被短期 KPI 绑架。
五、实战案例
案例：Sam——从 SDR 到独角兽 CRO 的逆袭
Jason 早年招的第一个 SDR（销售发展代表）叫 Sam。Sam 来之前在一家叫 Intacct 的公司做 SDR，那家公司做的是在线财务软件——在那个年代，把财务数据放到云端是极其困难的事情，客户极度不信任。Sam 每天被拒绝无数次的残酷训练，让他的销售能力被打磨到了极致。
当 Sam 加入 EchoSign 时，Jason 问他：“为什么你能做得这么好？” Sam 的回答一针见血：“Intacct 难多了。”
这个案例完美印证了 Jason 的观点：你不需要找一个”明星公司”的明星员工，你需要找的是一个”在最苛刻环境里活下来”的人。后来 Sam 去了 Brex 担任 CRO，现在是 Founders Fund 的合伙人。
案例：Pipe Drive——第一个销售拿走 20% 的分成，创始人气疯了
Jason 投资的一家早期公司 Pipe Drive（后以 15 亿美元被收购）在只有 200 万 ARR 时，招了第一个销售代表。这个人通过系统筛选出了那些”买了多个席位”的自服务客户，然后一个个打电话升级套餐。在某个季度，他一个人贡献了超过 80 个新增席位的收入，按照当时的分成规则，他拿走了接近公司利润的 20%。
创始人跑来跟 Jason 抱怨：“凭什么他赚得比我们还多？”
Jason 的回答是：“因为他帮你赚到了那些钱。“
六、行动建议
建议 1：把”你会从这个人手里买产品吗”作为招聘的第一道筛选关
为什么要做：简历好看的人太多了，但真正能把你的产品卖出去的人极少。大多数候选人会准备漂亮的说辞、熟练地使用各种行业术语，但他们可能根本无法赢得客户的信任。
如何开始：在面试结束时，给候选人布置一个小作业——“请用 15-30 分钟时间，给我做一个产品 demo。“不要给他们太多准备时间，让他们用自己的理解来讲述产品。好的候选人会在 24 小时内提交一份真诚的、有缺陷但方向正确的演示；平庸的候选人要么找借口不做，要么连你的网站都没看过。
能得到什么结果：如果他们能让你相信”我愿意从这个人手里买产品”，那他们大概率也能让你的客户相信。这是唯一一个无法伪造的招聘标准。
建议 2：在日历上给”销售”和”招聘”各留 20% 的固定时间
为什么要做：Jason 观察了无数创业公司的成败，他的结论是：创始人在早期必须同时扮演销售和招聘的角色。如果你的日历里销售和招聘各占不到 20%，说明你在其他地方浪费了太多时间。
如何开始：从下周开始，强制锁定两个时间块——每周至少各 10 个小时分别用于见客户和面试候选人。不要把它们当作”有空就做”的可选项，而是当作和写代码、融资同等重要的核心任务。
能得到什么结果：你会对自己的业务有真实的体感，同时在真正需要扩大销售团队时不至于”临时抱佛脚”。
建议 3：给 VP of Sales 制定一个”背袋”期
为什么要做：一个刚加入公司的 VP of Sales，如果前六个月都窝在会议室里制定”流程”和”架构”，他永远无法真正理解产品，也永远无法在关键客户面前做出正确的判断。Mark Benioff（Salesforce CEO）60 多亿美元 ARR 的时候，还在达沃斯论坛上亲自约客户见面。你的 VP of Sales 凭什么可以躲在仪表盘后面？
如何开始：和你的 VP of Sales 明确约定：入职前 6 个月，他每周必须至少花 20 小时在真实的客户会议上，或者自己直接参与 2-3 个重要的 deal 成交。这不是临时措施，而是一种深入了解产品、建立团队信任的方式。
能得到什么结果：他会对产品有足够深的理解，能在客户面前做出正确的承诺，也能在团队面前树立”我也在打仗”的威信。
建议 4：每季度给销售代表 10% 的产品路线图预算
为什么要做：销售团队每天都在前线，他们会收到大量的”客户要求”。如果没有任何反馈机制，创始人和产品团队就会被销售牵着鼻子走，导致产品路线图被大客户的需求劫持。但如果完全忽视销售的声音，又会失去宝贵的客户洞察。
如何开始：每季度给销售负责人一个明确的”预算”——比如 10% 的工程师资源或者若干个 Story Points，要求他们内部排序后提交给产品团队。产品团队每周和销售开一次例会，展示路线图进展，听取反馈。销售提的需求过多时，用”预算已用完”来自然淘汰。
能得到什么结果：销售会学会真正评估需求的价值，而产品不会被每一个大客户牵着走。更重要的是，这种机制让双方成为真正的”合作者”，而不是对立者。
建议 5：不要缩短试用期，保持最长的”客户友好”试用周期
为什么要做：把免费试用期从 30 天缩短到 14 天，表面上看是为了让客户更快付款，但实际上是在破坏客户体验。今天的客户需要时间说服内部利益相关方，需要时间看到价值，需要时间建立信任。用时间压力逼单，只会让那些本来会长期使用的客户转身离开。
如何开始：重新审视你的试用流程。问自己：如果我是客户，这个试用期够我真正体验到产品的核心价值吗？如果不够，考虑延长到 30-45 天，甚至像 Slack 和 Zoom 早期那样提供”无限试用”。把精力放在提升试用期内的激活体验上，而不是缩短时间。
能得到什么结果：更低的流失率、更高的转化质量、更强的口碑推荐。记住，SaaS 业务的核心是复利——任何破坏客户信任的行为，都在侵蚀你未来十年的增长基础。
七、我的总结
Jason Lemkin 的这场对话，本质上是在教我们一件事：诚实。
诚实地面对你的业务是否需要销售，而不是因为”讨厌销售”就回避它。诚实地评估每一个候选人，而不是被 LinkedIn 的光环晃了眼。诚实地给你的 VP of Sales 压任务，让他真正走进战场。诚实地告诉客户”这个产品现在不适合你”。诚实到产品团队——不要被短期 KPI 绑架，去做那些真正值得骄傲的产品。
B2B 销售从来不是一件”肮脏”的事情。当你的产品真正在解决客户的问题时，销售是最有价值的事情之一。学会它，而不是逃避它。
📺 播客信息
- 发布时间：2024-02-18
- 时长：2小时1分钟57秒
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- 原版视频：『YouTube』