M&A、竞争、定价与投资：一位顶级产品负责人眼中的创业与增长法则

嘉宾：Julia Schottenstein ｜ DBT Labs 产品负责人｜领域：AI 产品与未来趋势

背景与引子

2024年的科技并购市场正在经历一场深刻的调整。许多创业者在融资环境收紧、增长压力加剧的背景下，开始认真思考一个他们当初创立公司时从未想过的问题：是否应该出售公司？

然而，并购从来不是一件简单的事。如何找到对的买家？如何让对方注意到你？如何在整个过程中保持主动权，避免“贱卖”的命运？这些问题困扰着无数创始人和产品负责人。

Julia Schottenstein 是一位在投资和产品两个领域都有深厚积累的从业者。她曾在顶级风投机构 NEA 从事早期投资工作，专注于开发者工具、基础设施和数据领域的公司。2019年，她发现了 DBT——一个开源的数据转换框架——并迅速被其吸引。尽管最终未能成功投资，但她对 DBT 的信念如此强烈，以至于几乎将个人净资产的20%投入其中。当投资机会再次出现时，她直接加入了这家公司，从投资人变成了产品负责人。

更重要的是，Julia 亲历了 DBT Labs 收购 Transform 的全过程，从买方的视角完整参与了这场并购。在本期访谈中，她分享了关于并购、竞争、产品哲学和定价策略的深度思考，这些经验对于任何正在考虑公司发展路径的创始人或产品负责人，都具有极高的参考价值。

一、嘉宾是谁

Julia Schottenstein 是 DBT Labs 的产品负责人，目前领导 DBT Cloud 产品的开发和增长。在此之前，她在 NEA 担任投资人，专注于投资面向技术用户的数据和开发者工具公司。

她与 DBT 的缘分始于2019年的一次偶然发现。当她与 DBT 的用户交流时，发现他们谈论这款工具的方式“更像是在谈论一种身份认同，而不是一个完成工作任务的工具”。这种独特的用户黏性让她意识到这家公司可能会创造非凡的价值。尽管最初的投资机会被 Sequoia 抢走，但 Julia 没有放弃——她花了数月时间说服创始人 Tristan，终于以另一种方式加入了公司，成为 DBT 团队的一员。

Julia 还是 Analytics Engineering Podcast 的联合主持人，每两周与 CEO Tristan 一起探讨数据行业的趋势和洞察。她独特的职业路径——从投资到产品——让她能够从两个不同的视角审视公司增长和产品开发的本质问题。

二、核心观点 TOP10

并购的最好准备发生在你不需要它的时候。 在公司发展良好时就考虑潜在的退出路径，可以让你在真正需要并购时拥有更强的谈判地位。
任何一家公司只有两到三个真正认为你具有战略价值的潜在买家。 找到他们，然后策略性地让他们“注意到”你。
给你的潜在买家“制造痛苦”。 在他们关注的领域建立竞争优势，让他们无法忽视你的存在，但你需要以一种友好和开放的方式来做这件事。
不要过早关闭并购对话的大门。 许多创始人因为竞争姿态过于强硬而错失了潜在的收购机会，因为他们无法确定自己是否能够真正独立走下去。
加入早期公司前，用投资的框架评估它。 看人、看市场、看产品、看分发——这四个维度缺一不可。
DBT 的成功源于两个核心：力量的简洁性和对开放的承诺。 简单不是弱点，恰恰是力量的体现；开源策略则创造了飞轮效应和网络效应。
竞争哲学的三根支柱：坚守愿景、做大蛋糕、发挥优势。 不要被竞争对手的噪音分散注意力，专注于让整个市场变大，然后在自己最强的领域占据制高点。
定价能力需要尽早建立肌肉。 创业公司不应该等到销售团队遇到阻力才开始考虑定价，因为到那时已经太晚了。
“Worse is better”和“技术债是香槟问题”。 完美不存在， shipped 就是开始学习的时刻；只有当用户真正在使用产品时，你才需要担心技术债。
投资自己的网络是被低估的产品经理技能。 与行业内的运营者建立联系，收集最佳实践，然后找到可以应用到你自己公司的方法。

三、关键洞察

1. 并购是一场“创造备选方案”的游戏

Julia 指出了一个核心洞察：并购的本质是创造 Plan B。这意味着，无论你的公司目前状况如何，都应该始终保持一种“战略替代选项”的心态。如果你能让潜在买家相信你有能力独立发展壮大，你在并购谈判中的地位就会完全不同。这与许多创始人的直觉相悖——他们往往在公司陷入困境时才想起并购，却不知道那时已经丧失了大部分主动权。

2. 开源不仅是分发策略，更是商业飞轮

DBT 的开源策略被证明是其增长最重要的引擎之一。通过降低用户尝试的门槛，DBT 的用户开始在组织内外自发传播这款工具。这种口碑传播带来了更多用户，更多用户吸引了更多合作伙伴来构建 DBT 集成方案，而更多的集成方案又让已经使用 DBT 的公司获得了更大的生态系统价值。这形成了一个自我强化的飞轮，最终让 DBT 成为现代数据栈中几乎无可替代的标准层。

3. 产品市场契合的信号是“人们无法停止谈论它”

Julia 分享了一个简单但有力的检验标准：当你听到用户不仅自己使用你的产品，还忍不住向同事和朋友推荐时，你可能已经接近产品市场契合。这与创始人经常追求的 NPS 分数或用户活跃度不同——它是一种更本质的“情感认同”，让用户将产品视为自己身份的一部分。

4. 定价是一个需要“提前发生”的对话

在低利率时代，许多创业公司用“增长代替收入”的逻辑获得了大量融资，但这让他们推迟了本应尽早进行的定价思考。Julia 引用了定价专家 Mark Stiving 的观点：你不决定是否进行价值定价对话，你只决定什么时候进行——提前进行远比被迫进行要好。DBT Labs 在公司成立多年后才进行了第一次定价调整，这个过程教会了他们关于价格弹性的宝贵教训。

5. 完美主义是产品开发的敌人

Julia 用“Worse is better”和“技术债是香槟问题”两句话来对抗团队中的完美主义倾向。她分享了自己团队的 Scheduler 产品最初版本：一个简单的 for 循环遍历一个大的 jobs 表。她坦承当时团队对此感到“有些尴尬”，但正是这个“足够好”的版本让他们得以快速进入市场，获取真实用户的反馈，最终才有了后来能够支撑每月1000万次运行的成熟系统。

四、精彩金句

“给潜在买家制造痛苦，让它变得不可能让他们不注意到你。”

解读：并购不是被动等待买家上门，而是主动在对方最在意的领域建立存在感。当你足够强大到能够威胁他们的业务时，他们自然会“竖起耳朵”。

“我们更关心价值创造，而非价值捕获。”

解读：DBT Labs 的核心价值观之一。Julia 透露，客户通常认为 DBT 的价值是他们云数据仓库支出的20%到35%，而 DBT Labs 的收费只是这个数字的一小部分。这种“让渡价值”的策略看似不合理，实际上建立了强大的用户忠诚度和市场主导地位。

“技术债是香槟问题——这意味着有人在使用你的产品。”

解读：当产品还没有用户时，追求完美的架构是浪费时间。真正的技术债问题只会在你成功之后出现，所以先 shipped，先学习，先迭代。

“有时候你应该放弃。”

解读：Julia 直言不讳地挑战了创业圈对“坚持”的盲目崇拜。她说，创始人的投资者理解他们的资金可能不会返还，他们更希望创始人能在一家优秀的公司继续发挥作用，而不是被困在一个失败的项目里。生命短暂，适时放手是一种智慧。

五、实战案例

DBT 的诞生：两年咨询服务打磨出的产品

DBT Labs 的前身是名为 Fishtown Analytics 的咨询公司。在长达近两年的时间里，创始团队亲自深入客户现场，手动帮助企业解决数据转换问题。在这个过程中，他们使用自己正在开发的 DBT 原型来完成工作，每当遇到痛点或摩擦，就会将解决方案直接构建到 DBT 中。

这种“用产品解决自己手头问题”的方式，最终让 DBT 成为了真正解决真实痛点的工具。Julia 认为，这解释了为什么 DBT 的产品体验如此贴合用户需求——因为它从一开始就是在真实的工作场景中被反复打磨出来的。

Transform 收购：友好竞争带来的并购机遇

DBT Labs 收购 Transform 的案例完美展示了 Julia 关于并购的思考。Transform 是一家专注于语义层（Semantic Layer）产品的创业公司，这与 DBT Labs 正在探索的新产品方向高度重合。在 DBT Labs 内部产品尚未成熟的时候，Transform 已经在市场上“发声”，指出他们已经解决了语义层的技术难题。

但 Transform 的策略始终保持友好——他们将 DBT 视为合作伙伴，希望 DBT 社区能够尝试他们的产品。当并购谈判开始时，这种开放的姿态大大降低了整合的难度：Transform 已经提前做好了与 DBT 的技术集成工作，这让整个并购后的过渡变得异常顺畅。

“用绳子和人来模拟图算法”

Julia 还分享了一个她个人领导的团队练习。为了让整个团队深入理解他们正在构建的新图算法，她带着一卷绳子和便利贴来到团队 offsite，将每个工程师变成图中的一个“节点”，用绳子连接他们代表“边”，然后大家一起逐步走过新算法的每一个步骤。

这个看似“疯狂”的练习确保了每个团队成员都能直观地理解算法的每一个细节，而不仅仅是几个核心工程师知道发生了什么。Julia 相信，在需要团队共同承担一个新项目的所有权时，创造这种“共同经历”的时刻至关重要。

六、行动建议

1. 立即开始思考你的潜在买家是谁

为什么要做：并购成功的关键在于找到真正认为你具有战略价值的那两到三个潜在买家，而不是漫无目的地散发信息。

如何开始：列出你所在领域中所有可能在未来对你的技术或团队感兴趣的更大公司，然后开始建立联系——即使你现在不需要出售。这种关系的种子需要在真正需要之前就播下。

能得到什么结果：当并购时机成熟时，你不会是一个陌生人，而是一个已经被对方“注意到”的合作伙伴。

2. 用投资框架评估你要加入的早期公司

为什么要做：加入一家早期公司是一个高风险高回报的决定，你需要像评估一项投资一样认真对待。

如何开始：用四个维度评估：人（创始人是否可信且有能力）、市场（是否在增长且有空间）、产品（是否真的解决了问题，用户是否有热情）、分发（他们如何获得用户，是否有独特的分发优势）。

能得到什么结果：避免因为光环效应或市场热度而做出错误的职业决定，同时能够识别出那些真正有潜力的早期机会。

3. 把开源策略视为商业飞轮，而不是免费的午餐

为什么要做：开源可以成为强大的分发和增长引擎，但需要精心设计才能形成良性循环。

如何开始：明确开源部分（你的“核心标准”）和闭源部分（你的“商业化价值”）。开源应该是你所在领域的标准层，能够吸引用户、构建社区；闭源则是为用户增加超额价值的功能。

能得到什么结果：DBT 的例子证明，开源策略可以让你在没有销售团队的情况下触达数万家公司，同时通过云服务实现商业化。

4. 现在就开始进行定价对话，即使你觉得公司还没准备好

为什么要做：等到销售团队遇到阻力时才考虑定价会让你处于被动地位，而与用户进行价值定价对话需要时间积累信任。

如何开始：使用相对价值分析，了解你的产品在用户的整体技术栈中“值多少钱”。设置几个价格锚点：什么是“免费”的感觉、什么是“合理”的价位、什么是“太贵”的阈值。

能得到什么结果：第一次定价调整的时机很重要——在公司较小时进行，赌注更低，学习更多。DBT Labs 在第一次定价调整中学到的关于价格弹性的知识是无价的。

5. 主动建设你的职业网络，像投资组合一样经营它

为什么要做：作为产品经理，你的专业深度有限，但你的影响力来自于能够连接不同的人和想法。

如何开始：主动联系那些与你的公司发展阶段相似或略领先的公司的运营者，向他们请教他们在面对你正在处理的问题时的做法。把最好的想法带回你自己的组织。

能得到什么结果：你将拥有许多“前人的肩膀”可以站在上面做产品决策，而不必每次都从零开始摸索。

七、我的总结

Julia Schottenstein 的这场访谈，表面上讨论的是并购、竞争和定价等具体话题，但贯穿始终的是一个更深层的哲学：创业和做产品，都是一场关于“在正确的时间做正确的事情”的持续探索。

从她的洞察中，我们看到并购成功的关键不在于临阵磨枪，而在于提前播种；竞争的胜利不在于击败对手，而在于服务用户并让整个市场变大；产品的成功不在于追求完美，而在于尽早交付、持续迭代。她的“Worse is better”和“技术债是香槟问题”的框架，为所有在产品路上挣扎的团队提供了一个简单但有力的思维转向：先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。

作为一名从投资人转型为产品负责人的人，Julia 展示了跨领域经验的独特价值。她没有被单一的职业路径所限，而是将投资的宏观视角与产品执行的微观细节相结合，创造出了一种独特的判断力和行动力。这或许是她最值得所有产品人和创始人借鉴的地方：永远保持学习，永远拥抱变化，永远寻找那个能够改变轨迹的少数关键时刻。

📺 播客信息

发布时间：2023-07-13
时长：1小时51秒
播放量：3784 次观看
原版视频：『YouTube』