Ramp 如何成为史上增长最快的 SaaS 公司：顶级增长负责人深度复盘

嘉宾：Sri Bachu ｜ Ramp 增长负责人｜领域：AI 产品与商业增长

背景与引子

过去几年，全球 SaaS 行业经历了从狂热到冷静的过山车。但在这片寒意中，有一家公司如同火箭般逆势飙升——Ramp。这家金融科技公司从成立到达到 1 亿美元年收入运行率，仅用了不到两年，创下了 SaaS 行业的历史纪录。更令人震惊的是，在刚刚过去的一年中，Ramp 实现了 4 倍增长，而同期大多数公司的增长率几乎为零。

Ramp 凭什么？产品当然出色，但任何优秀产品都无法单独解释这种级别的增长。带着这个疑问，我深入研究了 Ramp 的增长策略，而本次播客的主人公 Sri Bachu，正是解开这个谜题的关键人物。

Sri 曾在 OpenDoor 担任 VP 产品，后担任 Instacart 增长负责人，如今执掌 Ramp 的增长引擎。他不仅亲历了多家顶级科技公司的增长历程，更在这一过程中形成了一套独特而系统的方法论。从增长团队的搭建，到 North Star 指标的选取，从实验设计的哲学，到文化塑造的细节——Sri 在这次对话中倾囊相授，为我们呈现了一堂关于增长的整体认知课。

如果你正在思考如何打造可复制的增长引擎，如何在高速运转中保持团队活力，这篇复盘或许能给你一些答案。

一、嘉宾是谁

Sri Bachu 是一位在硅谷增长领域深耕多年的操盘手。他的职业轨迹几乎覆盖了近年来最成功的几家公司：在 OpenDoor 担任产品 VP，亲历了这家房产科技独角兽的崛起；随后加入 Instacart，担任增长负责人，管理的团队超过 300 人；如今，他来到 Ramp，担任增长负责人。

Ramp 对 Sri 来说是一个特殊的战场。当他加入时，Ramp 已经展现了惊人的增长势能，但如何在保持速度的同时构建一个可规模化的增长系统，成为摆在他面前的核心命题。

在 Sri 的身上，你能看到一种罕见的特质：既有产品经理的细腻思维，又有投资人的数据直觉，还有运营者的执行力度。他不只是在执行增长策略，而是在设计一套能够让增长自我驱动的系统。这正是本次访谈最珍贵的地方——不是某个单点技巧，而是一套经过多公司验证、可迁移的方法论。

二、核心观点 TOP10

用持股名单做增长：早期通过让顶级创始人和行业影响力人物进入持股名单，形成天然的传播网络和种子用户群。
技术赋能每一个增长渠道：不是寻找某个神奇的渠道，而是用技术和数据让每个渠道都更高效——包括销售团队。
增长工程师承担 Pipeline 指标：将增长工程师团队的考核指标直接与销售漏斗效率挂钩，让他们真正拥有归属感。
以”天数”度量紧迫感：CEO 在每次全体会议和董事会都展示公司成立天数，让每个人意识到时间在流逝，今天的事不要拖到明天。
North Star 指标要能被团队直接触达：选择一线团队可以直接影响的指标，而非离收入太远的滞后指标。
建立指标翻译层：每个团队有自己的过程指标，通过预设公式翻译成公司级 North Star 指标，实现跨团队资源分配的可比性。
用回本周期而非 CAC 衡量获客效率：CAC 容易让人追求低质低价客户，回本周期才是真正的价值衡量。
实验要”结论性失败”：不是浅尝辄止，而是把所有能想到的战术全部投入，最大化 Treatment Effect，然后得出确定结论。
增长渠道有自然时序：创始人直销 → 小团队+低成本营销 → 付费+品牌 → SEO，越往后渠道越贵但越可规模化。
小团队超配人才比大团队平庸团队更有价值：愿意给顶尖人才 10 倍薪酬，团队小而精，产出远超竞争对手。

三、关键洞察

洞察一：早期借助持股网络形成”软增长飞轮”

Ramp 的创始团队 Eric 和 Kareem 此前有过一次成功创业，这让他们在硅谷积累了深厚的信任网络。他们在早期有意识地邀请了大量顶级创始人、行业影响者和专业顾问进入 Ramp 的持股名单。这些人不仅成了投资者，更成了最早的用户和传播者。

Sri 透露，虽然投资人的推荐确实帮助 Ramp 连接到了部分公司，但效果不如预期——B2B 的决策链条太复杂，来自行业同伴的真实使用体验反而更有说服力。Ramp 如今的客户结构已经高度多元化，不再是典型的科技创业公司，但早期的这个”软增长飞轮”为它奠定了重要的社区口碑基础。

这个策略很少被公开讨论，但它揭示了一个重要道理：你的持股名单不只是融资工具，更是一个天然的生态系统。

洞察二：增长工程师与销售团队共享 Pipeline 指标

大多数公司的增长团队和产品团队各自为战：产品团队负责功能指标，增长团队负责渠道指标。Ramp 做了一件反直觉的事——让增长工程师直接对 Pipeline（销售Qualified Leads）和回本周期负责。

这意味着销售效率不仅是销售团队的事，增长工程师也会主动思考如何优化数据、如何自动化工作流程、如何用 AI 提升销售代表的效率。Sri 提到，这个团队已经运作近两年，在 AI 成为热门话题之前就开始布局销售自动化。

这种结构打破了传统的产品-增长壁垒，让技术和数据真正渗透到每一个增长触点。

洞察三：日历审计是节奏管理的核心工具

在 Ramp 这种高速运转的环境中，如何避免信息过载、保持专注是关键。Sri 分享了一个看似简单但极其有效的方法：定期做日历审计。

不是用番茄钟或复杂的任务管理系统，而是简单地回顾：我的时间是否花在真正重要的事情上？我的日历是否反映了我真正的优先级？Ramp 甚至有专门的模板，帮助新员工学会如何做这种自我审视。

Sri 认为，这不仅是效率工具，更是文化的一部分——你用时间投票，你的日历就是你的价值观。

洞察四：回本周期比 CAC 更能指导获客决策

CAC（客户获取成本）几乎是每个增长团队的必修课，但 Sri 提出了一个重要修正：过度关注 CAC 可能导致”低价陷阱”——吸引来的是对价格敏感、价值较低的客户。

他更推荐使用回本周期（Payback Period），即需要多少个月的贡献利润才能覆盖获取这个客户的成本。这个指标更难操控，但也更真实地反映了客户质量和业务健康度。

对于 Ramp 这样只有四年历史的公司，LTV（客户生命周期价值）预测充满不确定性，而回本周期的假设更基于近期数据，更容易验证和调整。

洞察五：招聘的本质是找到”做自己不擅长之事”的人

Sri 在面试中最喜欢问的一个问题是：“有什么事情你很不在行，但你依然在做？为什么？”

这个问题背后有一套人才哲学。他认为，那些只做自己擅长之事的人，往往在遇到挫折时第一时间选择放弃——因为那不符合他们的自我认知。相反，那些愿意在陌生领域尝试、接受不完美结果的人，展现出的是真正的韧性和成长型思维。

这与 Sri 笃信的另一条原则一脉相承：公司要想保持人才密度，既要精心挑选，也要果断淘汰。招聘的误判率很高，只有持续的绩效管理和及时的人员调整，才能真正维护团队的卓越水准。

四、精彩金句

“我们用天数度量紧迫感——第 1529 天，今天不要把事情拖到明天。”

Ramp 的 CEO 在每一次全员会议、每一次董事会，都会展示公司成立的天数。Sri 说，这个数字不断提醒所有人：我们不以年计、不以月计，我们以天计。每一天都在流逝，每一天都在竞争。

“CAC 让你关注成本，回本周期让你关注价值。低 CAC 吸引来的可能正是低价值客户。”

当所有人都在追逐更低的获客成本时，Sri 选择了一条更艰难但更正确的路：不要在成本上省，要在价值创造上赢。

“实验失败不是耻辱，不从失败中学到结论才是。”

在 Sri 的团队，实验成功率大约只有 30%。这意味着大多数尝试不会成功。但他不害怕失败，他害怕的是：没有设计出一个足够有力的实验来得出确定结论，然后同一个假设被不同的人在不同时间反复验证，消耗大量资源。

“你不会同时优化增长、效率和质量。选你现在最需要的，然后逐步演进。”

这是 Sri 从 Gibsin Biddle 的 GEM 框架中学到的智慧：三个目标都好，但它们在同一时间点往往互相矛盾。知道自己处于哪个阶段，比盲目追求全面更重要。

五、实战案例

案例：Account-Based Marketing 的”结论性失败”

Sri 分享了一个他亲自操盘的案例。Account-Based Marketing（ABM，基于账户的营销）是企业软件领域的常见策略，但很多公司做了一半就放弃了，然后换个新负责人从头再来，如此循环。

Ramp 决定彻底打破这个循环。他们设计了一个真正的”结论性实验”：不是尝试三种方式、对比对照组，而是把所有能想到的触达手段全部投入——邮件、内容、活动、个性化定制，一次性全部执行，最大化 Treatment Effect。

结果如何？Sri 没有透露具体数字，但他强调：无论成功还是失败，这次实验给出了确定答案。如果有效，就知道什么策略值得放大；如果无效，也排除了这个假设，未来不会再有人提出相同主张。

这个案例的核心启示是：实验的深度比频率更重要。一个不完整的实验消耗的不只是时间，还有团队的注意力和对策略的信任。

六、行动建议

建议一：在公司早期，有意识地构建”持股网络”作为软增长渠道

为什么要做：创始人和行业影响者的背书不仅带来资金，更能带来种子用户和口碑传播。

如何开始：列出你所在领域最被尊重的 20 位创始人和高管，主动邀请他们成为早期投资者或顾问。不只是给股权，而是定期让他们了解产品进展，让他们真正成为生态的一部分。

预期结果：即使他们个人不是你的客户，他们的影响力会帮助你触达更广泛的目标群体。

建议二：建立指标翻译层，让跨团队的资源分配有”共同货币”

为什么要做：当不同团队有不同的 KPI 时，资源分配变成一场无法比较的争论。

如何开始：选定一个公司级 North Star 指标（比如 SQL Pipeline 金额），然后为每个团队定义他们的输入指标及向 North Star 的翻译公式。每半年根据新数据更新这个翻译模型。

预期结果：资源分配决策有据可依，跨团队合作更加顺畅。

建议三：用回本周期替代 CAC 作为获客效率的核心指标

为什么要做：CAC 容易误导，让团队追逐低质客户；回本周期更能反映真实价值创造。

如何开始：在你的财务模型中计算每个获客渠道的平均回本周期，并以此排序预算分配。设置一个公司层面的回本周期目标（比如 12 个月），全员向这个目标努力。

预期结果：获客决策更关注长期价值，减少因短期 CAC 降低带来的长期损失。

建议四：每次全员会议展示”公司成立天数”，建立共享的紧迫感

为什么要做：随着公司变大，节奏变慢是常态。需要一个简单但持续的可视化机制来对抗熵增。

如何开始：找一个公开的网页或会议室屏幕，显示公司成立天数。从 CEO 开始，在每次重要沟通中提及这个数字。

预期结果：团队对时间的感知更敏锐，“今天能做完的事不要拖到明天”成为默认文化。

建议五：招聘时询问”你做什么不擅长但仍在做的事”，筛选真正的成长型思维者

为什么要做：只看成功经验会错过那些在挫折中成长的人。

如何开始：在面试中加入这个问题，并深入追问他们的动机和从中的学习。评估候选人是否展现了对失败的健康态度。

预期结果：团队在遇到困难时更坚韧，不会轻易因挫折放弃。

七、我的总结

Sri Bachu 给我们的，不是某个速成的增长秘籍，而是一套关于增长的整体哲学。

Ramp 的成功，表面上是产品、市场、融资的综合胜利，但深层次，是一套增长系统设计的结果。这个系统包括：用持股名单打造软增长飞轮；用技术赋能每一个渠道而不是寻找魔法渠道；用共享的 North Star 指标和翻译层实现跨团队协作；用回本周期而非 CAC 确保增长的质量；用”天数”文化对抗大公司的熵增；用”结论性失败”的实验哲学确保学习效率；用高密度人才策略让小团队产出超越大团队。

这些原则并非 Ramp 独有。Sri 在 Instacart、OpenDoor 都验证过类似的方法论。他告诉我们：增长不是一个部门的事，而是整个公司的文化系统。

如果你也在构建增长引擎，不妨从 Sri 的几个核心问题开始：你的 North Star 指标是什么？你的团队是否真正拥有这个指标？你的实验是否设计得足够有力，能给出确定结论？你的时间都花在哪里，你的日历是否反映了你的优先级？

这些问题没有标准答案，但它们会帮你找到属于你自己的增长之道。

📺 播客信息

发布时间：2023-06-25
时长：1小时17分钟18秒
播放量：8550 次观看
原版视频：『YouTube』