Waymo 产品方法论：自动驾驶时代的产品管理实战

嘉宾：Shweta Shrivastava ｜ Waymo 产品高级总监｜领域：AI 产品与自动驾驶

背景与引子

当一辆没有司机坐在方向盘后面的汽车，悄无声息地在旧金山的雨天街道上穿行，它不仅仅是一辆交通工具，更是一个正在被重新定义的产品类别。

Waymo 的无人驾驶出租车已经在凤凰城、旧金山和洛杉矶的部分地区上线运营。这意味着，自动驾驶不再是科幻小说里的情节，而是真实发生在我们身边的服务。用户只需要下载一个 App，像使用滴滴一样呼叫车辆，一辆没有司机的汽车就会准时出现，带你去往目的地。

然而，构建这样的产品远比想象中复杂。它不是简单的软件迭代，而是涉及硬件、人工智能、用户体验、安全合规、城市运营等多个维度的系统性工程。在这样的产品环境下，产品经理的工作方式与传统 SaaS 产品有什么不同？他们如何衡量自动驾驶的进步？又如何设计一套让人类信任的“机器行为”？

本期嘉宾 Shweta Shrivastava 是 Waymo 产品管理高级总监，此前曾担任 Nauto 首席产品官、亚马逊 AWS 数据库与分析服务产品负责人，以及思科的产品管理职位。她横跨传统软件公司与前沿 AI 公司，拥有丰富的产品管理经验。

以下是本次访谈的核心内容。

一、嘉宾是谁

Shweta Shrivastava 目前领导 Waymo 的核心产品团队，职责涵盖三个关键领域：一是构建运行在车辆上的自动驾驶软件栈，定义自动驾驶车辆的行为和轨迹；二是打造用于验证系统性能的仿真工具和技术；三是推动商业化规模扩展，推进无人驾驶出租车服务的增长。

在加入 Waymo 之前，Shweta 在 Nauto 担任首席产品官，专注于驾驶员自动化安全领域。更早期，她在亚马逊 AWS 负责数据库与分析服务的产品管理，在思科也有丰富的工作经历。这样的背景让她同时具备消费级产品和企业级产品的深度经验，对不同类型产品的运作逻辑有独到的理解。

二、核心观点 TOP10

自动驾驶产品必须从第一天就设计为完全无人驾驶模式，不能依赖人类在关键时刻接管，这与辅助驾驶类产品有本质区别。
产品的“拟人性”是信任的基础。通过深度学习模型模仿人类驾驶行为中的好习惯，让车辆动作看起来自然、不机械。
PM 需要比传统软件产品更深入技术细节。在 Waymo，产品经理需要理解算法、传感器、仿真等复杂的工程实现。
安全不是 MVP 的妥协项。在自动驾驶产品中，安全的标准从第一天就被设为最高门槛。
信任来自于一系列小细节的累积。速度限制、上下坡减速行为、HUD 显示、系统透明度，每一项都在构建用户的信任感。
KPI 分为商业运营指标和系统行为指标两大类。前者追踪商业化进展，后者衡量驾驶安全性和行驶效率。
技术已经足够支撑 L4 自动驾驶，L5 完全自主（任何环境下无需任何操作）可能更像是小众需求。
雪地驾驶仍是需要攻克的难题，这代表了当前技术最明显的边界。
长期项目赢得支持的方式是展示有意义的进展。无论是技术突破还是商业落地，结果会替产品说话。
产品管理的核心原则在不同公司、不同产品类型中保持一致：从客户问题出发，倒推解决方案。

三、关键洞察

洞察一：驾驶本质上是一种社交行为

大多数人不了解的是，驾驶过程中充满了微妙的社交互动。行人的眼神方向、挥手示意、四向停车位的通行顺序、甚至城市间不同的“社交规范”——这些都是人类驾驶员每天在无意识中处理的信息。Waymo 的系统需要理解这些信号，并通过自身的“肢体语言”与其他道路使用者进行有效沟通。比如车辆缓慢向前挪动，暗示想要并入车道，这种动作就是模拟人类驾驶员的行为。没有眼神接触，没有手势，但车辆依然需要完成与行人、自行车、其他汽车之间的“对话”。这种能力通过深度学习模型实现，训练数据来自大量人类驾驶行为，系统会识别行人的注视方向、肢体语言、交通标志和手势，从而判断其他道路使用者的意图。

洞察二：速度管理中的细节体验

Shweta 提到了一个看似微小但意义深远的细节：当车辆经过下坡路段时，系统会主动减速，即使当前速度仍在限速范围内。原因是人类驾驶员在潜意识里会在下坡时松开油门，而乘客也会预期这种自然的减速感。如果自动驾驶车辆在下坡时保持匀速，乘客会感到“不自然”，尽管从技术上讲这完全没有问题。这种对细节的追求，说明 Waymo 的产品团队在设计体验时，考虑的不只是安全和效率，还有符合人类心理预期的“自然感”。这种自然感，正是信任的来源。

洞察三：传统 SaaS 的 MVP 逻辑在安全产品中不适用

在典型的 SaaS 产品中，MVP 意味着先推出最小可行产品，快速验证，再迭代优化。但 Waymo 的 MVP 门槛极高，因为安全不允许任何妥协。Shweta 明确表示，在自动驾驶领域，MVP 本身的安全标准就与传统软件产品完全不同。这意味着产品团队需要在发布前完成更多的验证工作，仿真测试、封闭路段测试、城市级试点，每一步都必须经过严格的安全评估。

洞察四：技术已到位，规模化才是真正的挑战

Shweta 认为，L4 自动驾驶的技术已经基本成熟，真正的问题在于规模化落地——如何在更多城市部署、如何在雪地等特殊天气条件下运行、如何降低运营成本。这意味着产品团队的关注点正在从“技术能不能做到”转向“服务能不能规模化”。

洞察五：保持长期投入的关键是持续展示进展

在面对 Alphabet 和其他投资者的长期支持时，Waymo 的策略不是讲故事，而是用结果说话。无论是技术里程碑的加速达成，还是商业化城市数量的增加，每一个正向信号都在强化投资者和团队内部的信心。Shweta 强调，在长期项目中，保持支持的关键就是让进展本身成为最好的叙事。

四、精彩金句

“你真的在主动挑战自己的假设吗？这非常重要。作为初级产品经理，或者资深产品领导者，如果你没有充分做到这一点，那你可能并没有真正在倾听。”

这句话点出了产品管理中最容易被忽视的能力。真正的倾听不只是听用户说了什么，还包括质疑自己最初的判断是否正确，是否存在盲区。

“如果你发现自己总是一帆风顺，没有任何冲突和争议，那说明有什么东西缺失了。”

Shweta 认为，健康的团队讨论应该包含真实的分歧。如果每个人都没有不同意见，要么是团队缺乏独立思考，要么是大家不愿意表达真实的担忧。

“获得晋升的方式是不要太渴望它。专注于影响力，做正确的事，结果自然会显现。”

这是一个看似反直觉但极其务实的建议。过度优化个人晋升路径会让自己变得可见，而这种可见往往不是正向的。真正长期有效的策略是创造真正的业务价值。

“建立技术不是为了技术本身。从客户问题倒推，而不是从技术能力正推。”

这是 Shweta 从亚马逊学到的核心方法论，也是她在所有产品工作中一以贯之的原则。

“产品试图取悦所有人，最终往往一事无成。清晰地说出我们在做什么、不做什么，才是真正的竞争力。”

在资源有限的现实下，聚焦本身就是一种战略能力。

五、实战案例

亚马逊 HoneyCode：从零开始的全新产品类别

在亚马逊工作期间，Shweta 是 HoneyCode（无代码应用开发平台）的第一位产品经理。这个产品是亚马逊从未涉足的全新领域，没有现成的市场数据，没有可参考的竞品策略，一切都需要从客户需求出发，重新定义产品形态。这个案例完美验证了她的一个核心观点：如果你所在的行业即将面临颠覆，不如自己先动手颠覆自己。

Waymo 的坡度减速设计：从用户反馈到产品优化

Shweta 提到，Waymo 团队发现车辆在下坡时保持匀速会让乘客感到不自然，尽管这在技术上完全正确。团队基于人类驾驶行为的观察，调整了系统在下坡时的减速策略。这一改进的触发点，正是源于对真实用户体验的持续观察和反馈。这种从细节出发的产品迭代方式，是自动驾驶产品团队每天都在做的事情。

六、行动建议

建议一：练习“挑战自己假设”的工作习惯

为什么要做：在产品决策过程中，团队很容易陷入“确认偏误”，找到支持自己观点的证据，忽视反对意见。这种思维定式会导致产品方向偏离用户真实需求。

如何开始：在每次产品评审会议前，要求自己和团队至少提出三个反对当前方案的论点，并认真讨论。可以在团队中建立“魔鬼代言人”机制，指定某位成员专门负责提出质疑。

能得到什么结果：更早发现问题，减少后期返工；团队决策质量提升，方案经过更充分的论证。

建议二：在用户旅程的第五分钟之后寻找“不自然感”

为什么要做：Shweta 提到，用户体验在前五分钟往往是“哇，这太神奇了”，但之后就会进入“习以为常”模式。产品是否真正做好了，要看用户在这种“习以为常”状态下是否仍然感到自然顺畅。

如何开始：在用户测试完成后，主动询问第五分钟到第三十分钟之间的感受，而不是只关注初次体验的惊讶感。设计“长时体验”测试场景，观察用户放松状态下的真实反应。

能得到什么结果：发现那些“技术正确但体验别扭”的细节，持续提升产品自然度。

建议三：建立“7 封邮件规则”，快速终结未决讨论

为什么要做：长邮件链是时间和精力的黑洞。当讨论来回超过七轮还未达成共识时，继续通过文字沟通的效率已经极低，而且会让问题失焦。

如何开始：为自己和团队设定明确的沟通阈值，例如三封邮件未解决就发起电话会议。不要害怕“打破邮件链”，直接叫上相关方，用15分钟的电话快速对齐。

能得到什么结果：决策周期缩短，团队协作效率提升，信息在传递过程中失真的概率降低。

建议四：建立“我们在做什么、不做什么”的清晰边界

为什么要做：客户需求和内部资源永远在争夺产品团队的注意力。如果不在路线图上明确划定边界，产品会逐渐变成一个“四不像”，最终失去焦点。

如何开始：在季度规划时，除了列出要做的功能清单，还要明确列出当前版本明确不做的需求。与团队和关键利益相关者对齐这份边界清单，形成共识文档。

能得到什么结果：团队精力更聚焦，资源投入更有效，产品差异化更清晰。

建议五：让晋升成为影响力的自然结果

为什么要做：过度关注晋升会让人的行为变得“表演化”，这种倾向在资深同事和上级面前非常容易暴露。一旦被贴上“急于向上爬”的标签，后续的职业发展反而会受阻。

如何开始：把“什么样的影响力能够推动公司业务”放在第一位。在评估机会时，首先问自己：这个项目对用户和业务有多大的价值？然后让上级知道你的职业发展目标，但不要让它主导你的工作选择。

能得到什么结果：真实的业绩更容易被认可；长期来看，职业发展的路径会更稳固。

七、我的总结

Shweta Shrivastava 的分享，让我们看到了一家前沿科技公司中产品管理的真实状态。在 Waymo，产品经理需要比传统软件公司更深入技术细节，同时保持对用户体验的敏感度；需要在安全标准极高的情况下，依然找到快速迭代的方式；需要在长期愿景与短期进展之间保持平衡，让所有利益相关者持续看到希望。

其中最核心的方法论，其实与公司无关、与行业无关——从客户问题出发、清晰定义边界、持续挑战自己的假设、建立有信任感的产品体验。这些原则在任何产品岗位上都是适用的。

自动驾驶或许还很遥远，但这些产品思维，已经在当下就能发挥作用。

📺 播客信息

发布时间：2023-04-09
时长：42分钟16秒
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原版视频：YouTube