从摩托车司机到东南亚超级独角兽：Gojek创始人讲述创业背后那些疯狂的故事

嘉宾：Kevin Aluwi｜Gojek联合创始人兼前CEO ｜领域：超级应用与东南亚科技创业

背景与引子

如果我告诉你，东南亚有一家公司叫Gojek，它的规模堪比Uber在全球的业务——2.7万名司机、完成超过30亿笔订单、1500万商户——但大多数美国人从未听说过这个名字，你会作何感想？

这家公司诞生于印度尼西亚，一个由17000多个岛屿组成的国家。在那里，摩托车的数量远超汽车，摩托车出租车是数亿人日常出行的主要方式。正是在这样的土壤里，一个从金融危机中走出的年轻人，用一种近乎“疯狂”的方式，缔造了东南亚最大的科技独角兽。

Gojek的估值一度达到270-280亿美元，是印度尼西亚史上规模最大的IPO。然而，比数字更令人震撼的，是这家公司在成长过程中经历的种种不可思议：司机被黑手党用砖块、刀子甚至砍刀袭击；公司不得不自建“ATM网络”用现金支付司机；为了打击仿冒App，团队干脆把竞争对手的“好功能”抄进自己的产品；在融资比对手少100倍的情况下，靠一个决策把自己变成了移动广告牌……

这场对话，是一堂关于如何在资源匮乏时用创意和韧性赢得竞争的实战课。

一、嘉宾是谁

Kevin Aluwi，印度尼西亚人，Gojek联合创始人兼前CEO。2009年金融危机期间毕业于金融专业，在投行工作了一段时间后，发现自己并不适合这个领域。2010年前后，他观察到美国科技公司的崛起，萌生了一个念头：也许印度尼西亚也能有自己的科技产业。

2011年，他回到印度尼西亚，从零开始搭建Gojek的雏形。那时候，整个东南亚的科技生态几乎是一片荒漠：风险投资稀缺、人才匮乏、数字支付几乎不存在、人们对“互联网可以做生意”这件事将信将疑。

Kevin形容自己是一个“失败金融人”。但正是这个“失败”，让他抓住了东南亚科技浪潮最早的机会。他没有选择继续模仿西方模式，而是深入理解本地用户的真实需求，创造了一套独特的打法——这些打法，后来成了整个东南亚科技圈争相学习的模板。

二、核心观点TOP10

品牌是消费者业务的两个核心之一，另一个是产品——品牌不只是logo和广告，它是一种认同感，能让用户把品牌变成自己身份的一部分。
真正的超级应用需要统一的概念把所有服务串联起来——当用户不知道你的App还能做什么功能时，再多的服务都是无效的堆砌。
竞争对手功能做得好？直接抄进自己的产品——在资源有限时，与其花时间防御，不如快速学习并超越。
硬事情才是真正的护城河——只要这件事真的为用户创造了价值，它的难度本身就是壁垒。
不要把承包商当外人——当司机被黑手党袭击时，选择袖手旁观很容易，但选择为他们提供私人安保公司才能赢得真正的忠诚。
创始人必须亲自体验一线工作——Kevin曾亲自当司机接客、写广告文案、运营现金柜台，这让他理解了什么是真正的卓越。
东南亚的增长速度超乎想象——Gojek曾连续16-18个月每月增长超过100%，Sequoia称这是他们见过的最疯狂的成长故事。
做运营重于技术的公司——在基础设施不完善的市场，先用运营创新解决问题，技术方案可以慢慢来。
远程工作能力是技术中心之外的公司的核心竞争力——2015年Gojek在班加罗尔建立工程中心，这让他们能够与全球巨头竞争。
不要复制，但要理解——Gojek不是Uber复制品，理解本地市场的独特性才是创新的起点。

三、关键洞察

1. 超级应用可能是个陷阱

Kevin在访谈中直言不讳地表达了对“超级应用”这个概念的“反感”。他提到，公司高峰期有近30种服务，几乎没有员工能全部说清楚。但更致命的问题是：用户根本不知道这些服务存在。

当UX研究团队问用户“你们知道Gojek还能充值手机话费吗？”时，只有30%-40%的用户表示知道——而话费充值对几乎所有用户都是刚需。这揭示了一个反直觉的真相：服务的数量不等于用户感知的价值。缺乏统一的“概念锚点”，用户无法在你的App里建立清晰的心智地图。那些看似美好的“更低获客成本、更高留存率”，在执行中往往难以兑现。

2. 品牌不是营销，是用户的一切感知

Kevin强调，品牌是一种“认同”，而不是一个logo。当他看到戴着Gojek头盔和夹克的司机载着乘客在车流中穿行，或者带着食物穿梭在街头，这种视觉记忆远比任何广告都更有力量。“人们不只是在记住一个品牌，他们看到了一个服务，一个解决方案——而这正是你们在做什么。”

这解释了为什么Gojek在资金比对手少100倍的情况下，仍然能够保持用户忠诚。不是因为他们有更多的折扣，而是因为他们创造了一种文化归属感。司机们知道公司真的在乎他们的安全，用户们知道这个App“懂他们”。

3. “做困难的事”不是情怀，是策略

当被问到为什么Gojek倾向于选择困难的路，Kevin的回答很务实：硬事情本身就是壁垒。招聘私人安保团队保护司机听起来很疯狂，但正是这件事让司机群体对平台产生了真正的信任。面对黑手党的暴力威胁，选择袖手旁观是最容易的决策——但那也意味着失去整个司机生态。

同样的逻辑也适用于自建现金支付系统：在数字支付还不存在的年代，Gojek实际上是在经营一个物理的“微型ATM网络”。这不是优雅的技术方案，但它是当时唯一可行的方案，而这种运营能力后来成了真正的竞争优势。

四、精彩金句

“我们竞争对手的融资是我们的100倍。我们很容易谈论我们建了什么，但我们来自一个资金严重不足的地方。我认为我们能够幸存下来的重要原因是——我们为消费者、司机和商户建立了伟大的品牌。”

“好的品牌在用户心中创造一种关联，超越通常的交易性或功利性的商业关系。苹果粉丝、耐克球鞋爱好者——对这些人来说，品牌成为他们身份的重要组成部分。”

“我不太相信护城河。最终所有护城河都会被跨越。但有一种护城河被谈论得不够——那就是你能够做困难的事情，因为困难的事情就是困难的。只要这些困难的事情确实为客户创造了价值，实际上就形成了一种更难被竞争对手超越的优势。”

“你不能打败他们，就加入他们。我们看到所有这些第三方欺诈应用，我们没有试图阻止它们，而是说让我们把他们的前两三个功能做进我们的App——这大大减少了使用这些第三方App的用户数量。”

“对于任何产品开发流程，明确谁对结果负责、谁是决策者，我们的执行效率显著提高了。”

五、实战案例

案例一：把司机变成移动广告牌

Gojek可能是最早的大规模“人类广告牌”实验。团队为司机配备了带有Gojek品牌的头盔和夹克。当雅加达的上班族堵在路上时，他们看到的是这些带着品牌标识的摩托车手像鱼一样穿梭在车流中——接人、送货、送餐。Kevin说，最有力量的不是品牌曝光，而是这种视觉与服务的直接关联：被困在路上的人立刻理解了一件事——我也可以这样穿过车流，或者找人帮我送东西。

这与优步的粉色小胡子形成鲜明对比——优步的标识是静态的，而Gojek的“广告牌”是动态的、正在运作的服务本身。这个决策几乎没有成本，却可能是Gojek早期最重要的品牌投资。

案例二：私人安保团队

2010年代初，Gojek刚进入市场时，印度尼西亚许多地区由“摩托车黑手党”控制。当Gojek的司机开始接单时，这些黑手党会袭击司机——扔砖块、亮刀子、甚至挥舞砍刀。面对这种局面，大多数平台会选择撇清关系：“他们是承包商，不关我们的事。”

但Gojek的选择是：与私人安保公司合作，在热点区域巡逻，建立紧急响应机制，让司机可以拨打热线电话，5-10分钟内获得支援。这个决定运营成本极高，但产生了深远的影响：司机们知道公司真的在乎他们的安全。当资金更充裕的竞争对手进入市场时，虽然能给出更高的奖励和更好的折扣，但忠诚的司机群体已经被Gojek牢牢抓住。

案例三：为“约会送餐”专门设计功能

在东南亚，送食物给心爱的人是一种常见的约会方式。Gojek注意到这个文化现象后，做了一个竞争对手没有做的事情：允许用户选择距离自己很远的配送地址——而不仅仅是家或办公室。

这个功能在当时看似有风险（可能被用于欺诈），但Gojek选择拥抱这个文化现象，甚至在产品设计上做了强化。当其他平台只允许送到固定地址时，Gojek创造了一个“GoFood约会”的文化标签，让用户自发地传播这个功能的使用场景。这个小小的产品决策，后来成为品牌与文化深度结合的经典案例。

六、行动建议

1. 在产品中嵌入品牌符号，让用户看到你的服务“活着”

为什么要做：品牌认知不只是广告触达，更需要让用户在实际使用场景中反复感知。如何开始：思考你的产品有没有“移动的展示位”——员工制服、用户操作时的界面元素、甚至包装设计。找到那些用户高频接触的接触点，让品牌“活”在那里。能得到什么：比同等广告预算更高的品牌记忆度和信任感。

2. 招聘前，亲自体验那个岗位的工作

为什么要做：理解什么是“卓越”才能找到真正优秀的人。如何开始：如果你要招聘一名司机体验设计师，先花一天当司机；如果你要招聘内容运营，先自己写一周的文案并分析数据。能得到什么：更精准的人才判断标准，以及在面试中识别“只会说漂亮话”的人。

3. 把竞争对手的“作弊功能”合法化

为什么要做：第三方工具能流行，说明它满足了真实需求。与其花时间封堵，不如快速学习。如何开始：定期监控用户使用的非官方工具，记录他们的核心功能，评估哪些功能应该进入官方产品路线图。能得到什么：更快的功能迭代速度，以及用户从第三方工具向官方平台的自然迁移。

4. 为你的核心用户群建立“安全感保障”

为什么要做：用户忠诚度来自信任，信任来自你愿意为他们承担风险。如何开始：识别你的用户在实际使用中可能遇到的风险场景（身体安全、资金安全、隐私安全），设计超越法律契约的保护机制。能得到什么：即使竞争对手提供更多补贴，用户仍会选择信任你。

5. 明确产品决策的“最终负责人”

为什么要做：集体负责等于无人负责，而模糊的决策链条是执行效率的最大杀手。如何开始：在每个产品开发项目中，明确指定一个人作为唯一决策者（即使他有顾问团队），并在所有项目文档中写明这个人的名字。能得到什么：更快的迭代速度，更清晰的责任归属，以及更少的团队内耗。

七、我的总结

Kevin Aluwi的故事，首先是一个关于“如何在资源匮乏时赢得竞争”的故事。但更准确地说，这是一个关于“理解你的用户，理解你的文化，理解你的市场，然后用所有可用的手段去服务他们”的故事。

Gojek没有复制Uber的模式——他们理解印度尼西亚的摩托车出租车文化，理解那个社会里司机面临的真实困境，理解普通用户每天都在经历什么。然后，他们把这些理解转化成产品决策、运营机制和品牌策略——不是最优雅的方案，但是最有效的方案。

对于今天的创业者和产品负责人来说，Kevin的经历提醒我们几件事：品牌不只是marketing，超级应用不等于功能堆砌，“做困难的事”不是情怀而是壁垒，以及创始人的亲自实践比任何简历都更能帮助他理解什么是卓越。这些道理在硅谷的PPT里显得平庸，但在雅加达的街头，它们是真实的血肉，是30亿次订单背后的真正原因。

📺 播客信息

发布时间：2023-03-26
时长：1小时2分钟51秒
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原版视频：『YouTube』