停止用甘特图做产品路线图：一位产品大佬的颠覆性思考

嘉宾：Janna Bastow｜Mind the Product 联合创始人 & ProdPad 创始人｜领域：产品管理与产品社区

背景与引子

如果你是一名产品经理，你一定经历过这样的场景：季度初，你精心制作了一份五颜六色的甘特图路线图，标注好每个功能的上线日期，信心满满地展示给 CEO 和各部门负责人。然后？然后你就会开启为期三个月的“解释为什么这个功能又要延期”的痛苦旅程。

路线图，这个产品经理最熟悉又最头疼的工具，似乎从诞生之日起就注定了要被不断打破。Janna Bastow 在产品圈摸爬滚打十几年，见证了无数产品团队在这条路上挣扎，最终她决定站出来说一句很多人不敢说的话：你做路线图的方式，可能从根上就是错的。

2015 年，Janna 和她的联合创始人 Simon 在 ProdPad 做了一件在当时看来近乎疯狂的事：砍掉路线图上的所有日期，改用 Now（现在）、Next（下一个）、Later（稍后）三个时间维度来组织产品计划。这个被称作”Now-Next-Later”框架的概念，迅速在产品圈传播开来，成为无数产品团队重新思考路线图意义的起点。

但这背后到底意味着什么？没有了精确的日期承诺，如何向市场部门和销售团队交代？工程师怎么知道什么时候该完成工作？今天这场对话，我们将深入 Janna 的思考内核，看看一位真正改变产品圈工作方式的人，到底在说什么。

一、嘉宾是谁

Janna Bastow 是产品管理领域最具影响力的声音之一。她的职业生涯始于一个“意外”——和很多产品人一样，她并非科班出身，而是在实战中一步步成长为产品负责人。

在伦敦一家创业公司做到产品负责人后，Janna 发现市面上没有任何工具能帮助产品经理更好地完成工作。于是她开始动手开发，这个工具最终演变成了 ProdPad——一款帮助产品团队构建路线图、管理 OKR、收集团队想法的软件产品。

更有意思的是，在开发 ProdPad 的同时，Janna 还和 Simon 共同创立了 Mind the Product。这个社区从伦敦的一个小型 Meetup 起步，逐步发展成为全球最大的产品经理社区，Product Tank 活动遍布全球近 300 个城市，每年举办的大型会议吸引着来自世界各地的产品人。

换句话说，Janna 不仅是一位产品思想家，更是一位连续创业者和社区建设者。她亲手搭建的产品社区，影响了数以万计的产品经理。而她提出的”Now-Next-Later”路线图框架，已经成为替代传统甘特图路线图的标准范式，被全球无数产品团队采用。

二、核心观点 TOP10

路线图不是计划，而是战略原型。它的价值不在于最终产出，而在于规划过程本身。
甘特图路线图从形式上就错了。只要有日期存在，它就变成了承诺，而越遥远的承诺就越不可靠。
时间维度越远，不确定性越高。这是现实，不是逃避。用 Now-Next-Later 框架可以自然地反映这种不确定性。
原型思维可以应用到战略层面。产品团队用 Mockup 验证设计假设，同样应该用路线图验证战略假设。
软发布和硬发布要分开。给开发团队灵活的上线时间，市场部门基于真实可用的产品做完整推广计划。
发现和心理安全是好产品团队的核心特质。持续和用户对话、团队敢于质疑和提问，比任何流程都重要。
改变大公司文化要像水滴石穿。找到一个愿意尝试的小团队，先在局部成功，再逐步影响全局。
产品社区的生命力来自分享和协作。保持草根感，持续出现，让人感觉这是“我们的社区”而不是某个官方组织。
从产品经理到创始人，你拥有的技能比你以为的更多。PM 工作培养了你和不同团队协作、理解业务全貌的能力。
你要的灵活性和销售人员一样多。销售VP不会承诺某笔交易一定在某个日期成交，为什么产品经理就要承诺某个功能一定在某天上线？

三、关键洞察

洞察一：路线图的价值在于”规划”这个动作本身

Janna 提出了一个颠覆性的类比：我们做设计的时候会做 Mockup 原型，目的是验证设计假设。但到了战略层面，我们却忘记了原型思维，直接交出一份“完整计划”。

她认为，路线图应该是一个原型，用于检验你对战略方向的假设是否正确。你把假设摆出来——“我认为我们现在的核心问题是 A，然后是 B”，然后拿给团队看，拿给客户看，问他们：“你们觉得这个方向对吗？”

如果对方说：“不对，实际上问题应该是先解决 C 才对”，你就学到了新东西，调整你的原型。这就是路线图真正的价值——它是一个活的对话工具，而不是一份静态的承诺书。

洞察二：甘特图路线图是一种“数字游戏”

Janna 回忆自己做初级产品经理时，曾经老老实实地用甘特图做路线图，把每个功能对应到一个具体日期。她会得到老板的表扬：“干得好，现在去交付吧。”然后她拼尽全力，总有一些东西无法按时完成。

她一直以为是自己不够好，直到后来她和团队做用户调研才发现：没有人能按时交付路线图上的内容，包括那些比她资深得多的产品经理。

这让她开始反思：如果大家都在撒谎，为什么还要撒这个谎？答案很明显——甘特图的形式本身就在制造一种虚假的精确感。当你在路线图上填入日期，你就是在做出一个你很可能无法兑现的承诺。

洞察三：销售团队的工作逻辑才是产品团队应该参照的模型

Janna 提出了一个让很多人恍然大悟的观点：产品团队不应该向工程师团队看齐，而应该向销售团队学习。

销售VP 不会在董事会上承诺某个特定客户会在某个特定日期签单。他们说的是：“给我 X 百万的投资，我会用这笔钱招聘团队，他们每天打电话、做演示、跟进客户，其中一些会成功，一些会失败，但我相信到季度末，我们能够完成 Y 百万的销售额。”

产品团队同样可以说：“给我一个季度的研发资源，我会让团队做一系列实验——改一下界面、调一下定价、优化一下文案。其中一些会有效，一些会失败，但我们相信到季度末，产品指标会向好的方向移动。”

这两种说法在本质上是完全一致的。销售团队从不被要求承诺具体结果，产品团队也不应该被这样要求。 你应该被问责的是实验的数量和质量、资源的有效利用，而不是具体的交付日期。

洞察四：Retrospective（回顾）是产品团队进化的核心机制

当被问到“是什么让一个产品团队真正变得卓越”时，Janna 给出了一个看似简单却极其深刻的答案：Retrospective（回顾会议）。

她认为，Retrospective 之所以重要，是因为它是心理安全（Psychological Safety）的具体体现。一个敢于定期停下来问自己“我们在做什么？我们做对了什么？我们做错了什么？我们要改什么？”的团队，自然会在实践中不断学习和进化。

反过来，那些从不回顾、从不反思的团队，会年复一年地重复同样的错误。Janna 观察到，优秀的团队往往自然地走向 Now-Next-Later 框架、走向更多的发现工作——不是因为有人强迫他们这样做，而是因为他们从反思中尝到了甜头。

洞察五：改变大公司文化需要“找准裂缝”

很多人以为改变企业文化需要自上而下的全面改革。Janna 用了一个形象的比喻：文化就像石灰华，是经年累月沉积而成的坚硬物质，你不可能一次性把它全部敲碎。

她的建议是：找到一小块可以松动的地方。比如在公司内部找到一个支持这种工作方式的团队 leader，给他一个小团队，让他们用新的方式工作。当这个小团队取得成果，其他人自然会来取经。

大公司通常有充足的资金维持 20 年的稳定，但正是这种对稳定的追求，让它们失去了创新的动力。它们在季报的压力下不敢冒险，反而会被那些灵活、快速的初创公司一点点蚕食市场份额——就像 HSBC 正在被各种数字银行挑战一样。

四、精彩金句

“The value isn’t the prototype, the values in the prototyping process. The value isn’t in your roadmap. The value is in the roadmaping process.”

路线图的价值不在于那份文档，而在于“做路线图”这件事本身所驱动的思考、对话和假设检验。

“You should be accountable for your experiments and how you’re spending the money and what you’re doing. But you shouldn’t be accountable for saying what is going to work before you know what’s going to work yet.”

你应该为你的实验负责，为资源的有效使用负责。但你不应该在你还不知道什么会有效之前，就被要求承诺结果。

“A roadmap is a prototype for your strategy. What you’re actually doing is laying out your assumptions of the problems that you’re solving.”

路线图是你战略的原型。你在做的事情是摊开你对要解决的问题的假设，然后让别人来检验这些假设是否成立。

“They’re going to be rooting for you. No one’s going to be rooting for you to fall over and have a bad time. Everyone’s rooting for you to finish your point and get on with it.”

观众都在为你加油。没有人期待你搞砸。每个人都希望你能顺利讲完。

“It’s not as hard as it looks. And it’s also harder than it looks. But people less capable than you have figured it out.”

创业没有看起来那么难，但也比你想象的更难。不过，能力不如你的人也已经成功过。

五、实战案例

案例：从甘特图到 Now-Next-Later 的 ProdPad 内部转型

ProdPad 的第一款产品其实就是一个数字化的甘特图路线图。用户可以拖拽功能，调整时间，看起来很美。

但一个月后，Janna 开始收到一个奇怪的反馈：用户们说“我想把这一排功能整体往后挪一个月”。一开始她和团队以为这只是界面交互的问题，多选拖拽功能没做好。但当这种反馈越来越多时，她们决定停下来问一问：用户为什么需要这样做？

答案出乎意料：没有人能在预设的时间点交付路线图上的内容。 团队 leader 在撒谎，产品经理在撒谎，每个人都在撒谎。那一刻，Janna 意识到问题不在于工具的交互设计，而在于底层逻辑——用精确日期做路线图这件事本身就是有问题的。

于是她推倒了重来，用 Now-Next-Later 框架重建了产品。这个决定带来了 ProdPad 有史以来最大的用户增长，因为用户终于可以不再为虚假承诺而痛苦了。

案例：Mind the Product 社区的草根式增长

Mind the Product 最初并不是一个有宏大愿景的商业计划。Janna 和 Simon 只是觉得“我们不知道怎么做产品管理，那就找一些同行一起聊聊吧”。于是他们开始组织 Product Tank Meetup，每月一次，请一位产品经理分享经验。

关键在于他们保持了一种“草根感”——这不是一个官方组织，而是“产品人自己的社区”。他们坚持每个月都出现，即使早期只有十几个人到场。当一个人坚持做一件事足够长时间，这件事本身就会产生吸引力。

更重要的是，他们很早就开始邀请社区成员一起帮忙：找演讲嘉宾、写博客文章、维护社交媒体。这种“分布式协作”让社区得以在有限资源下快速扩张，最终成为全球最大的产品经理社区。

六、行动建议

建议一：用 Post-it 便签开始你的 Now-Next-Later 实验

为什么要做：甘特图路线图天然引导用户做出精确承诺，Now-Next-Later 则允许你表达优先级和不确定性，而不必假装你能预测未来。

如何开始：找一面墙，贴上三列标签：“现在要做”“下一个要做”“稍后再说”。和团队一起把待办事项按照对用户的影响和紧迫程度分类。不要写日期，只写问题名称。

能得到什么结果：你会得到一份清晰的优先级视图，同时保留了调整的空间。当有人问“这个什么时候上线”，你可以理直气壮地说：“这取决于我们现在正在做的几个实验的结果。”

建议二：每周和至少一个用户进行一次深度对话

为什么要做：发现（Discovery）是产品工作的核心。没有持续的用户对话，你就是在黑暗中摸索，而不是在验证假设。

如何开始：使用 ProdPad 或任何客户反馈工具，找一个最近反馈过问题的用户，安排 30 分钟的电话或视频会议。问他三个问题：这个功能帮你解决了什么问题？还有什么没解决的？你的工作流程中最大的痛点是什么？

能得到什么结果：你将获得真实的用户故事，这些故事会成为你路线图决策的基础。当你向团队展示路线图时，你不是在讲自己的假设，而是在讲用户告诉你的需求。

建议三：在你的团队中引入正式的 Retrospective 机制

为什么要做：Retrospective 是团队持续学习和改进的基础。一个不敢反思的团队，永远不会进步。

如何开始：每两周或每月结束时，团队坐在一起，拿出 20-30 分钟。问三个问题：我们这次做得好的是什么？我们下次要改进的是什么？我们承诺下个周期要改变什么？

能得到什么结果：你将看到一个敢于直面问题、持续迭代的团队。这种文化会自然延伸到产品工作中——你们会开始质疑自己的假设，主动调整方向，而不是固执地执行一个早已过时的计划。

建议四：尝试“软发布”和“硬发布”分离的工作方式

为什么要做：当开发团队和营销团队被迫在同一个时间点完成工作，压力会成倍增加，而且常常两边都做不好。分离这两个时间节点可以大幅降低风险。

如何开始：下次有重要功能开发时，告诉营销团队：“开发团队的目标是 X 月 X 日完成开发，届时你们会得到一个可以使用的版本。”但不要把这一天定义为“发布日”。给营销团队 2-4 周的准备时间，再做全渠道的正式推广。

能得到什么结果：市场团队可以在看到真实产品后再规划推广，而不是基于过时的设计图或模糊的承诺。他们可以录制真实的使用视频、收集早期用户的证言，最终做出更有影响力的推广。

建议五：找一个“裂缝”，在小范围内实验新工作方式

为什么要做：试图一次性改变整个组织的文化注定会失败。找到一个愿意尝试的小团队，做出成果，让影响力自然扩散。

如何开始：找到团队中那个总是抱怨现状、最愿意尝试新方法的 PM，给他一个小范围的机会——比如让他负责一个功能模块，用 Now-Next-Later 框架管理路线图。每两周回顾一次进展。

能得到什么结果：如果这个实验成功了，这个 PM 会成为你组织内部最有说服力的倡导者。当其他团队 leader 来问“你们是怎么做到的”，你就不再需要自上而下推动变革，变革会自然发生。

七、我的总结

Janna Bastow 的这场对话，本质上是在呼吁产品人重新找回自己做产品的“初心”。我们为什么会做产品？因为我们想解决问题，想帮用户把事情做得更好。但什么时候开始，我们把“解决问题”变成了“按时交付功能”？

Now-Next-Later 框架只是一个工具，真正重要的是它背后的思维方式：把路线图当作战略原型，把交付日期从承诺变成灵活的参考点，把团队对话从“我什么时候能拿到这个东西”变成“我们要解决什么问题，为什么”。

这说起来容易，做起来难。但 Janna 用她和 ProdPad、Mind the Product 的经历证明了一件事：当一群人愿意停下来思考“我们真正在做什么”，而不是盲目执行一个从一开始就有问题的计划时，他们可以走得更远。

如果你现在正在为路线图上的红线和延期焦虑，也许你需要的不是更好的时间管理技巧，而是一次彻底的思维翻转。尝试一下 Now-Next-Later，看看会发生什么。也许你会发现，原来路线图可以不是噩梦，而是你和团队对话的起点。

📺 播客信息

发布时间：2022-10-16
时长：53分钟40秒
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原版视频：YouTube