恐惧为什么是创新的天敌，而玩耍是创新的入口？

title: “洞察一：恐惧是创新的天敌，而玩耍是创新的入口” description: ”> 嘉宾：Megan Cook ｜ Atlassian Jira 产品负责人｜领域：AI 产品与未来趋势

” date: 2024-02-04 tags: [“产品管理”] youtube_url: “https://www.youtube.com/watch?v=MQQ1wohqArk” duration: “1小时21分钟8秒”

嘉宾：Megan Cook ｜ Atlassian Jira 产品负责人｜领域：AI 产品与未来趋势

背景与引子

2020年，一场突如其来的疫情改变了全球办公方式。当无数企业手忙脚乱地应对远程办公时，Atlassian 已经悄然完成了这场转型。作为全球最大的项目管理工具，Jira 被超过75%的财富500强企业使用，服务超过125,000家客户，全球用户数以百万计。而领导这个产品的，是一位在 Atlassian 工作了将近11年的产品负责人——Megan Cook。

是什么让 Atlassian 能够在激烈的市场竞争中始终保持领先？是什么让这支团队能够在远程环境下依然持续产出世界级的产品？又是怎样的文化和管理实践，支撑着这家拥有15条产品线的公司不断突破？

带着这些问题，我深入研究了 Megan Cook 在多场公开访谈中的分享。她谈到了心理安全感对创新的重要性，谈到了远程协作的实战经验，谈到了如何在组织中推动那些“正确但不受欢迎”的项目，更分享了自己职业生涯中最痛彻心扉的一次失误。这些经验不仅适用于产品管理者，对任何希望在职场中建立影响力、推动改变的人，都有深刻的启发价值。

一、嘉宾是谁

Megan Cook 是 Atlassian Jira 产品团队的核心负责人。Jira 是全球最受欢迎的项目管理工具，被 NASA 用于火星探测器项目，被 Canva 用于支撑4000万用户的平台建设，服务客户遍布全球125,000多家企业。在 Atlassian 工作的近11年里，Megan 从一名产品经理一路成长为管理大型产品团队的负责人。

加入 Atlassian 之前，Megan 的职业背景相当多元——她做过分析师、开发者，也担任过敏捷教练。这些经历让她对产品开发的全流程有着深刻的理解，也塑造了她务实、接地气的管理风格。在访谈中，她分享了大量来自一线的实战经验，既有对团队文化的深度思考，也有可落地的战术建议。

二、核心观点 TOP10

玩（Play）是进入心流状态的关键——当你感受到玩耍的心态时，思维开放、创意涌现；反之，对失败的恐惧会让团队变得保守。
每周固定一次“ Fight Club”——与工程负责人和设计负责人约定每周30分钟，专门用来处理那些困难的话题和冲突。
建立小型同行反馈小组——将团队分成若干小组，每两周聚会一次，让成员分享粗糙的工作草稿并互相给予反馈。
每六个月举行一次线下聚会——远程团队需要通过面对面的连接来重建信任和创造力。
用异步视频替代大量会议——当团队跨越多个时区时，录制视频是最高效的沟通方式。
让想法在会议室之外诞生——重大决策应该在想法还不成熟时就邀请关键利益相关者参与，而不是等到最后的提案会议。
用假设而非结论来表达想法——公开你的假设和未知，反而能建立信任和可信度。
“打仗要小，做事要大”——推动新项目时从小处着手，证明价值后再争取更多资源。
用故事和数据双重说服——展示真实的客户痛点视频，配合可量化的业务数据，才能获得投资。
持续问自己：这个想法能放大10倍吗——不要让好想法被受限在最初的使用场景中。

三、关键洞察

洞察一：恐惧是创新的天敌，而玩耍是创新的入口

Megan 在一次领导力务虚会上听到了奥运心态专家 Ben Crowe 的分享，意识到一个反直觉的真相：玩耍的对立面不是工作，而是恐惧。当团队成员开始害怕失败、害怕被评判时，他们自然会趋向于保守——那些“被打磨得痛苦”的提案、那些增量式的改进想法，都是恐惧的产物。真正的创新需要心理安全感，而心理安全感的第一步，是让团队重新找回玩耍的心态。

洞察二：远程协作的“神奇数字”是每年三次面对面

Atlassian 的研究表明，将团队聚在一起能让连接感和生产力各提升约13%。但关键在于，这不需要每个月甚至每周都见面——平均每年三次就足够了。质量远比频率重要，每一次线下聚会都应该被精心设计，混合工作坊、非正式交流和纯粹的乐趣。

洞察三：被否决的想法往往是因为你把它藏得太久

Megan 指出，很多人拿到一个提案需求后，倾向于独自打造一个“完美方案”，然后在正式会议上期待一锤定音。但现实是，越晚让人参与，他们越难接受方向的调整。正确的做法是从一开始就邀请所有会被影响的人——哪怕只是一个粗略的框架——让他们成为方案的主人而非观众。

洞察四：好想法需要被放大，而不是被埋没

Megan 分享了自己职业生涯中最遗憾的一次失误：她和团队为开发者做了一个自动更新任务状态的自动化功能，效果很好。但她没有意识到这个功能完全可以成为一个独立的平台级服务，可以集成到 Atlassian 的所有产品中。几年后，Atlassian 收购了一家做同样事情的公司，价格不菲。这个故事提醒我们：看到好想法时，要追问“它还能服务谁？还能扩展到哪里？”

洞察五：每周固定的冲突比回避后的爆发更有价值

Megan 将她与工程负责人、设计负责人的每周30分钟会议称为“ Fight Club”。这个名称本身就说明了本质——他们知道走进这个房间就是要面对分歧。提前约定时间，让团队成员在心理上做好准备，反而让冲突变得更加建设性，因为问题在萌芽阶段就被解决了。

四、精彩金句

“玩耍的对立面不是工作，而是恐惧。” 当你不再害怕失败，不再害怕被评判，创新才有可能发生。这句话帮助 Megan 诊断出团队为何变得保守，也成为她重建心理安全感的起点。

“我提出假设，而不是结论。当你暴露你的想法和未知，人们会更愿意帮助你。” 在向高管汇报时，承认自己不知道什么，比假装全知全能更能赢得信任。

“如果你想让人们买账，就在他们不在场时就已经赢得他们的支持了。” 关键决策在会议室外就已经形成，而不是在会议室里。

“保持小规模，保持粗糙。证明方向对了，再投入更多。” 这不仅是创业思维，也是推动组织变革的智慧。

“最昂贵的错误是我本来可以低成本解决的问题，最终花费了巨额收购费用。” 这是 Megan 最深刻的自我反思，也是对所有产品人的警示。

五、实战案例

案例一：用同行反馈小组重建心理安全感

Megan 的团队成员越来越多，不同职能之间的成员彼此不熟悉，这让提出反馈变得令人生畏。她的解决方案是：将团队分成多个小型同行反馈小组，每两周在线上见面一次。任何人带来一件处于早期阶段的草稿，其他人都给出建设性反馈。因为小组规模小、氛围平等，大家逐渐习惯了被批评、被支持的感觉。Megan 自己也会把策略文档带进小组，亲自示范什么样的反馈是有价值的。这个做法让团队成员建立了更广泛的人际网络，也让“接受反馈”变成了一项可以练习的技能。

案例二：CSAT 改善项目——如何推动“正确但不受欢迎”的事

两年前，Atlassian 的首席体验官希望改善客户满意度（CSAT）评分。但这不是一个吸引眼球的项目——它不华丽、不创新，只是让现有功能更好用，因此很难获得投资。Megan 的做法值得学习：

首先，她深入分析了 CSAT 背后的数据，发现可用性是核心问题。然后，她没有一次性要求大量资源，而是用最小的投入做出了一份原型设计。她把客户使用产品时痛苦不堪的视频直接展示给决策者，让数据有了情感冲击力。同时，她找到了其他平台团队的共同兴趣点，通过设立“守护者”角色，让这些团队以低成本的方式参与进来，而不需要承担全部开发成本。结果：一个小团队撬动了一场覆盖全公司的体验改善运动，其中包括 Dark Mode 这样的高知名度功能上线。

案例三：Jira Product Discovery 的诞生——四阶段门禁流程

Atlassian 内部有一个创新项目，任何人都可以提案新产品。Jira Product Discovery 的诞生就源于一位产品经理 Tony Christian 的洞察：他注意到产品经理在正式开发前需要管理大量模糊的想法和优先级，但没有人愿意把这些东西放进 Jira，因为放进去了就意味着必须执行。Jira Product Discovery 正是为了填补这个空白。

这个产品的孵化过程遵循 Atlassian 的四阶段门禁流程：Wonder（好奇）→ Explore（探索）→ Make（构建）→ Impact（验证价值）→ Scale（扩大规模）。Wonder 阶段可能只有一个人和一颗想法；Explore 阶段增加到三人和一个原型；Make 阶段才有完整的12人团队；而每进入下一阶段都需要证明前一个阶段的假设成立。这种“从小开始、快速验证”的机制让 Atlassian 能够不断尝试新想法，而不会让早期的探索被大公司的各种流程拖慢。

六、行动建议

建议一：建立你自己的“同行反馈小组”

**为什么要做：**独自工作会让你的想法缺乏外部视角的检验，而且提交给领导前的第一次反馈往往来自最不安全的场合——全员大会。

**如何开始：**找到三到五个工作相关的同事（最好跨职能、跨层级），约定每两周线上见面一次。每个人轮流分享一件处于早期阶段的工作，可以是一页纸方案、产品设计或策略思考。所有人必须给出具体、建设性的反馈。

**能得到什么：**你的工作质量会显著提升，而且你会发现自己的心理承受能力在逐步增强。当你习惯了在安全环境中被批评，正式场合的反馈就再也吓不倒你了。

建议二：每周设置一个“深度工作保护时段”

**为什么要做：**Megan 发现疫情初期团队最常犯的错误是用大量会议填满每个人的日历，导致没人有时间做需要深度思考的创造性工作。

**如何开始：**找一个对你来说最高效的时间段（可以是周一周三周五的上午，或者连续的两个下午），在日历上创建一个永久性会议，邀请你的管理团队成员同步设置。在这段时间内，所有人都不安排对外会议，真正用于独立思考和深度工作。

**能得到什么：**你会发现自己的专注力大幅提升，原本需要一整天完成的工作可以在三小时内搞定。你也会发现，意外的紧急问题反而减少了，因为你有足够的时间在它们变紧急之前处理掉。

建议三：在想法还不成熟时就发起跨部门对话

**为什么要做：**你等待完美方案的时间越长，其他人对你的方案提出异议时调整的成本就越高。

**如何开始：**当你有了一个新想法，哪怕只有30%的把握，就去找那些会被它影响最大的同事聊一聊。带着你的假设去，带着他们的担忧和洞见回来。每次迭代后再次同步，直到你进入最终决策会议时，他们已经是你的支持者而非质疑者。

**能得到什么：**最终会议变成了一场形式——真正的共识已经在之前建立好了。你会惊讶地发现，那些曾经会让你头疼的反对声音，在你主动邀请他们参与时就变成了最有价值的推动力。

建议四：创建你自己的“ Fight Club”

**为什么要做：**困难对话如果总是被推迟或回避，最终会以更大的冲突形式爆发。提前约定一个固定时间和场景，能让团队成员在心理上做好准备。

**如何开始：**与你的核心合作者（工程负责人、设计负责人等）约定每周30分钟，明确知道这30分钟的目的就是讨论那些不舒服但重要的话题。可以是你对某个方向的真实疑虑，可以是对团队协作方式的改进建议。提前告知参与者，让他们带着准备好要面对的问题前来。

**能得到什么：**团队关系反而更健康、更稳固了。因为问题不会积累成大矛盾，你的人际关系质量会明显提升，团队信任度会显著增强。

建议五：把每次汇报当作假设检验，而非结论陈述

**为什么要做：**如果你表现得全知全能，团队成员和领导会觉得自己不被需要。但如果你公开你的假设和未知，你就为协作打开了大门。

**如何开始：**在下一次正式的方案汇报中，先花一分钟说明你已掌握的关键事实，然后明确说明你目前的假设是什么、你计划如何验证或推翻这些假设。主动询问在座的人是否有你不知道的信息或不同的视角。

**能得到什么：**你会获得更多有价值的信息，因为人们愿意补充而不是驳斥你的想法。你的可信度反而会上升，因为人们看到的是你对真相的追求，而非对自我证明的执着。

七、我的总结

这场与 Megan Cook 的深度对话，揭示了一个被很多人忽视的真相：优秀的产品团队从来不是因为天赋异禀而优秀，而是因为他们刻意构建了一种让创新能够发生的文化。他们用同行反馈小组对抗恐惧，用“ Fight Club”对抗回避，用小步快跑对抗组织惯性，用公开假设对抗信息不对称。远程工作没有成为障碍，反而让 Atlassian 更聚焦于真正重要的事情——连接、创造和持续为客户创造价值。

如果你是一名产品经理、一名管理者，或者仅仅是希望在职场中推动一些改变的人，Megan 的经验中最核心的一句话或许是：**不要等到完美时才分享，不要等到资源充足时才行动，不要等到冲突爆发时才面对。**一切伟大的产品，都始于一个敢于面对恐惧、愿意邀请他人参与的团队。而这一切，从今天就可以开始。

📺 播客信息

发布时间：2024-02-04
时长：1小时21分钟8秒
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原版视频：『YouTube』