根本上不同，而非渐进式改进：Nubank CPO 谈如何打造用户狂热喜爱产品

嘉宾：Jag Dugall ｜ Nubank 首席产品官｜领域：AI 产品与未来趋势

背景与引子

如果你告诉一位硅谷创业者，有一家银行比Coinbase、Robinhood、Affirm、Sofi和Lemonade加起来还要大，但只运营三个拉丁美洲国家，你会获得什么样的表情？

这正是Nubank的现实。这家来自巴西圣保罗的公司，如今已拥有比美国银行巨头Bank of America更多的客户。它的增长密码不是铺天盖地的广告轰炸，而是口碑传播——80%到90%的增长来自用户自发推荐。更令人称奇的是，Nubank持有吉尼斯世界纪录：世界上最大规模的同步开箱信用卡活动（尽管这个记录后来被打破，他们又创造了史上第一笔水下信用卡交易的记录）。

这不是偶然的成功。在这场深度对话中，Nubank首席产品官Jag Dugall揭示了这家”隐形巨头”如何打造让用户狂热热爱产品的底层方法论，以及他们对未来银行业的宏大愿景。

嘉宾是谁

Jag Dugall是一位在硅谷和全球科技行业深耕二十余年的产品领袖。在加入Nubank之前，他是Facebook的产品管理总监，负责视频和第三方内容的商业化变现。在此之前，他曾是Quantcast的高级副总裁兼产品和战略负责人，以及Google展示广告集团的首席产品经理——当时这是Google的第二大业务。

然而，正是Nubank独特的创业文化和对产品卓越的极致追求，让他放弃了硅谷的舒适区，选择飞到圣保罗加入这家当时还专注于巴西市场的信用卡公司。

Jag在访谈中坦言，面试过程中最打动他的，是公司文化中那句独特而坚定的宣言：“我们希望用户狂热地热爱我们。” 他花了大量时间验证这是否只是墙上的标语，最终发现这是刻在每个人骨子里的行动准则。

核心观点 TOP10

挖掘深层情感痛点：从一开始就要找到用户内心深处真正痛恨的问题，而不是表面需求。
文化是北极星：让每位员工都能脱口而出公司价值观，让”用户狂热热爱”成为决策时的判断标准。
Sean Ellis分数必须达标：在达到50%以上用户表示”如果这个产品消失会非常失望”之前，绝不扩大规模。
好不够，必须卓越：好足够吗？它足够伟大吗？这是每次产品评审的核心问题。
亲自打电话给用户：不要让中间商过滤用户声音，直接拿起电话打给10个用户，第九个电话时你就能预测第十个用户会说什么。
战略需要极度清晰：即使策略不完全正确，清晰的战略让你能快速判断是否偏离轨道。
本质上不同才能引发口碑传播：渐进式改进只会让用户觉得”还行”，只有本质创新才能让用户主动推荐。
聚焦集中赌注：创业公司需要集中资源下重注，分散注意力是通往缓慢死亡的道路。
用Owner心态而非Renter心态：作为产品负责人，如果你认为产品还没准备好，你有责任说出真相，即使这很困难。
建立第一个全球统一代码库的银行：这是Nubank正在推进的技术愿景，也是他们认为能实现全球普惠金融的关键。

关键洞察

洞察一： NPS 90分以上意味着什么

在墨西哥，Nubank曾记录下94-95分的净推荐值（NPS）。Jag透露，Nubank的NPS分数通常在70-80分区间，甚至偶尔达到90分以上。这个数字的意义在于：当分数下降1-2个百分点，就足以引发全员警报。这意味着对Nubank而言，卓越不是目标，而是基准线。

洞察二：用户的痛点往往隐藏在工作-around中

Nubank推出的”账单助手”（Assists）产品，最初的Sean Ellis分数只有40%左右，徘徊在合格线边缘。但当他们深入分析数据时发现：那些在4个以上支付渠道注册的用户，尤其是跨2个以上渠道注册的”超级用户”，Sean Ellis分数高达70分。这揭示了一个关键洞察：用户已经发展出复杂的工作-around来应对现有产品的不足，这些用户恰恰是最渴望新解决方案的人。 真正的产品机会，在于识别并服务这些超级用户。

洞察三：“好足够”是危险的谎言

在一次产品评审中，Nubank首席设计师说出了那句后来成为公司名言的话：“好足够还不够。它足够伟大吗？” Jag指出，许多公司——无论在巴西、拉丁美洲还是全球各地——将大量VC资金投向Google和Facebook做营销推广。但更优的策略是将资源投入打造卓越产品，让用户主动为你传播。“好足够”是一种短视的妥协，它不会杀死你，但会让你永远平庸。

洞察四：口述案例通常比数据更准确

Jeff Bezos曾在播客中说过一句话：“如果你同时拥有数据和案例，通常案例是对的。“Jag对此深以为然。在产品开发中，他反复强调：永远不要忽视用户真实话语中的洞察。 数据分析可以告诉你趋势，但无法告诉你用户为什么会有这样的感受，为什么他们愿意忍受那些明显糟糕的体验。理解”为什么”，才能找到真正创新的方向。

洞察五：失败是通往成功的必经之路

Jag分享了他职业生涯中最惨痛的一次失败：在Google期间，他参与了一个试图将AdWords/Adsense模式复制到传统广播和电视广告的项目。这个建立在错误假设上的押注最终失败了，整个团队几乎被裁撤。但正是这段经历让他深入理解了品牌广告的运作逻辑，最终在后来负责构建Google展示广告业务时派上了大用场。“失败不等于成为失败者；坚持和不放弃是被严重低估的品质。“

精彩金句

“我们不是在解决一个小问题然后扩大它。如果小规模都做不好，你最终只会得到一个大烂摊子。”

解读：小规模验证是产品开发的必修课。如果核心体验在早期都无法打动用户，规模扩张只会放大问题。

“好的战略不是宏大的目标或财务预期，而是一套连贯的计划——如何以杠杆化的方式运用你的优势去解决核心问题。”

解读：太多公司把愿景当战略，把愿望当计划。真正的战略需要具体到客户画像、核心优势和具体解决方案。

“好的足够吗？它足够伟大吗？”

解读：这是Nubank每次产品评审的灵魂拷问。只有”伟大”才能创造让用户主动传播的体验。

“如果你有数据和案例，通常案例是对的。”

解读：定性洞察往往比定量数据更能揭示产品改进的方向。不要让复杂的分析掩盖了用户真实的声音。

“我们不是在经营渐进式改进的生意，我们是在做本质创新的生意。”

解读：这句话被印在Nubank的马克杯上，成为公司文化的核心信条。增量改进让你活着，但本质创新让你赢。

“谁说颠覆性银行必须诞生在旧金山、纽约或伦敦？为什么不能是圣保罗、墨西哥城或波哥大？”

解读：这是Nubank的野心宣言。他们相信，下一代金融科技巨头将来自被传统银行忽视的新兴市场。

实战案例

案例一：如何让账单助手从40分提升到70分

Nubank的”账单助手”产品解决的是一个真实的巴西本地痛点：巴西有四种不同的账单支付渠道，包括炙手可热的移动支付系统Pix，用户必须手动追踪每个账单的支付方式和时间。一旦漏付，用户就会被列入征信黑名单。

V1版本上线后，团队发现一个有趣的数据模式：那些在4个以上渠道注册、且跨2个渠道使用的”超级用户”，对产品的热爱程度远超其他用户群体（Sean Ellis分数70分）。这说明：真正的问题是”跨渠道整合”，而非简单的”自动缴费”。

团队没有急于扩大规模，而是花了一年多时间持续迭代，逐步优化用户同时注册多个渠道账单的体验，让自动扣款覆盖更多场景。如今，这个产品的月活跃用户已突破1000万——而在15个月前，这个数字还只有几十万。

案例二：如何找到”Ultraviolet”信用卡的产品市场契合

Nubank推出的高端信用卡”Ultraviolet”经历了类似的产品探索旅程。最初数据显示，不同用户群体的反应差异巨大。深入分析后发现：能够获得免年费资格（月消费达标）的高消费用户，对产品各项权益的满意度极高；而支付年费的用户则反应平平。

这揭示了一个关键洞察：产品权益的设计需要与核心用户群体的消费模式高度匹配。 团队没有急着在全国推广，而是花了两三年时间在实验室里反复打磨，直到找到清晰的差异化定位——为高消费用户提供与其消费能力相匹配的尊贵体验。如今，这个产品进入加速扩张阶段。

案例三：联合账户的革命性重新设计

Jag分享了一个正在探索中的产品方向：联合银行账户。

这个产品在19世纪末20世纪初诞生，最初是为了解决女性无法独立开户的法律限制。100多年后的今天，技术已经让Spotify播放列表的分享变得无比简单，但共享一个储蓄目标仍然困难重重。

Nubank的假设是：现代家庭的财务生活本质上是高度社交化的，但现有产品完全没有反映这一点。 与其配偶共享财务目标、与成年子女协调家庭开支、让父母参与子女教育费用的管理——这些都是真实需求，但现有产品让这些场景变得异常复杂。

团队正在带着这个强烈假设进入用户研究阶段，但他们的研究方法本身就很独特：不是向用户推销自己的设想，而是扮演”魔鬼代言人”，刻意反驳用户的每一种正面反馈，直到用户自己说出真正的痛点。

行动建议

建议一：把Sean Ellis调查变成产品决策的强制关卡

为什么要做：大多数产品团队在没有充分验证产品市场契合的情况下就急于扩张，最终陷入”不断营销以弥补流失”的恶性循环。Sean Ellis分数提供了科学的方法来判断产品是否真正被用户需要。

如何开始：定义你的用户群体，在产品早期就向至少100名用户发送调查问卷：“如果这个产品/功能消失，你会有多失望？“使用三级量表（不太失望、有些失望、非常失望）。如果”非常失望”的比例低于40%（或Nubank的50%标准），继续迭代，直到达到阈值。

能得到什么：避免浪费工程资源扩大一个没有市场契合的产品，在小规模阶段就发现并修复核心问题，让增长来得更有机、更持久。

建议二：直接打电话给用户，不要让研究员替你听

为什么要做：文字调查、问卷、焦点小组都会过滤掉用户表达时的情感细节。语调、停顿、欲言又止——这些信息告诉你”为什么”用户这样说。

如何开始：选定10个用户样本，拿起手机直接拨打电话。要求用户演示他们如何使用你的产品，观察他们的实际行为而非听取他们对产品的评价。问间接问题而非直接问题，比如”你上次遇到这个问题时是怎么解决的”而非”你喜欢这个功能吗”。

能得到什么：获得无法通过数据分析获得的深层洞察，更快速地迭代产品，建立真正以用户为中心的团队文化。

建议三：每季度问自己一次——“我们够伟大吗？”

为什么要做：“好足够”的心态会让团队陷入渐进式改进的舒适区，错失创造本质差异的机会。用户会原谅产品不完美，但不会推荐一个”还行”的产品。

如何开始：在每次产品评审中增加一个标准议程：“这个产品足够伟大吗？它在哪个维度上重新定义了品类？它在质量、复杂度还是价格上打破了现有的权衡约束？“如果无法在这些问题上给出令人信服的回答，说明还需要继续打磨。

能得到什么：培养团队追求卓越的文化，创造更多让用户愿意主动分享的”哇时刻”，建立真正的竞争护城河。

建议四：建立”所有者”心态，敢于说”不”

为什么要做：产品经理面临巨大的压力要扩大规模、满足管理层期望、按时上线新功能。但如果你知道产品还没准备好，扩大规模只会制造更大的问题。在某个时刻，有人必须说出真相。

如何开始：当你在评审中发现问题，不要急于给出管理层想听的答案。练习用数据和支持材料武装你的立场。最重要的是：尽早说真话，越早发现问题，修复成本越低，影响范围越小。

能得到什么：赢得团队和领导的尊重，建立敢于说真话的组织文化，避免灾难性的产品发布。

建议五：写下你的假设，再开始构建

为什么要做：没有清晰假设的用户研究是盲目的。你会收集大量有趣的数据，但无法判断这些数据是在验证还是在否定你的想法。

如何开始：在开始任何产品开发或用户研究之前，先花15分钟写下你的核心假设：用户目前面临的痛点是什么？你认为他们目前用什么work-around来解决这个问题？你相信你的解决方案能带来什么本质改变？然后带着这些假设去验证，而非在研究过程中逐渐形成假设。

能得到什么：更高效的研发流程，更清晰的迭代方向，更快的产品市场契合验证。

我的总结

Nubank的成功不是偶然的幸运，而是系统性的产品卓越的必然结果。从那句”我们希望用户狂热地热爱我们”的文化宣言，到Sean Ellis分数50%的强制门槛，再到”好足够不够——它足够伟大吗”的灵魂拷问，Nubank建立了一套让平庸无处遁形的产品方法论。他们证明了，在被传统银行忽视的拉丁美洲市场，本质创新比渐进式改进更有力量，口碑传播比广告轰炸更持久。Jag Dugall的故事也提醒我们：失败不是终点，而是通往真正成功的必经之路。关键是保持清晰的战略方向，拥有说真话的勇气，以及永不停歇的追求卓越。

📺 播客信息

发布时间：2024-01-01
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原版视频：『YouTube』